Тема 2.2 Методы определения конкурентов

 

Самый простой способ определения границ конкуренции – поручить ко­му-нибудь выполнить эту задачу или воспользоваться уже готовыми решениями. Например, можно взять категории, выделяемые обычно службой сбора коммерческих данных, т.е. поступить так же, как при определении конкурентных условий. Второй вариант внешнего определения рынков –использовать коды Стандартной промышленной классификации (SIC от Standard Industrial Classification), используемой правительством США. В этой системе товарам присваиваются двузначные коды основных групп (например, 34 – продукты из металла), трехзначные коды групп (напри­мер, 342 – ножевые и ручные инструменты), четырехзначные коды отрас­лей (например, 3423 – ручные и режущие инструменты); здесь также применяются коды из пяти и большего числа цифр, соответствующие кон­кретным продуктам (например, 34231.11 – плоскогубцы). Очевидно, оба этих внешних источника информации определяют сферу конкуренции по физическому сходству продукта (по его форме или категории). Из-за это­го, если полагаться только на эти характеристики, можно упустить из виду конкурентов на родовом или бюджетном уровнях.

Добиваться более широкого определения, преимущества которого показаны в этой главе, помогает применение двух альтернативных подходов: на основе опыта управленческой работы, которым руководствуется ме­неджер при оценке группы конкурентов его бренду, и анализа ситуации на основе запросов потребителей.

Выводы на основе опыта управленческой работы

Составить мнение об источниках существующей и будущей конкуренции менеджер по товару может при помощи различных приемов, в том числе выводов на основе собственного профессионального опыта, отчетов про­давцов и дистрибьюторов, а также внутренней информации, имеющейся в компании.

Один из способов, помогающий упорядочить процесс мышления, –табличная структура, наподобие той, которая показана в табл. 3.5 [в дан­ном случае таким образом представлен вариант известной «матрицы рос­та», предложенной Ансоффом (Ansoff, 1965)]. В ячейке А представлена конкуренция на основе продуктовой формы, т.е. продукты или услуги, не имеющие значительных отличий друг от друга и предназначенные для од­них и тех же потребителей. В ячейку С включают участников, также конкурирующих на основе продуктовой формы, чьи производители ориентируются на различные группы потребителей.

 

Таблица 3.5. Использование опыта управленческой работы для выводов о конкуренции

 

Продукт / услуга

Рынки

Одни и те же

Различные

Одни и те же

А

В

Различные

С

D

 

Самая интересная ячейка в табл. 3.5 – В. В эту ячейку включены потенциальные конкуренты, с которыми мы столкнемся в будущем. У этих участников уже есть торговые точки, обслуживающие наших потребите­лей, но пока предлагающие другие виды продуктов и услуг. В этом случае менеджер по продукту может попытаться спрогнозировать, какие из фирм, представленных в ячейке С, через какое-то время станут более сильными конкурентами для него. Можно привести множество примеров компаний, получающих дополнительные преимущества благодаря известности у потребителей. Так, в телекоммуникационной отрасли можно вспомнить IBM, имевшей сильные позиции у крупных заказчиков из мира бизнеса, которым она в течение длительного времени поставляла универсальные вычислительные машины. Поэтому, когда IBM предложила на рынке мо­дели MCI и Rolm, она без труда перешла в ячейку А. Можно привести похожий пример из другой продуктовой категории – апельсинового сока. Благодаря своей известности у супермаркетов и покупателей компания Procter & Gamble, вполне вероятно, имела самые сильные стартовые по­зиции, по сравнению с другими производителями товаров потребительско­го назначения, когда решила заняться брендом Citrus Hill. Теперь обратим­ся к сфере услуг. Приобретение Capital Cities/ABC компанией Disney в полной мере соответствует известности Disney в сфере развлечений. И Dell, и Hewlett-Packard начали продавать плоские телевизоры. Этот вари­ант перехода на участки новых продуктов – обычное дело в бизнесе: ком­пании часто пытаются использовать в качестве рычага капитал своего бренда в одной категории, чтобы увеличить продажи в других категориях при обслуживании одних и тех же потребителей. Менеджеры должны оценить вероятность успеха такого горизонтального перемещения, хотя некоторые действия, к которым, в частности, прибегает Dell, оценивать всегда трудно.

Труднее всего делать прогнозы в отношении конкурентов, отнесенных в ячейку D, так как на данный момент они продают другие продукты дру­гим потребителям. Примером влияния такого конкурента по группе товаров длительного пользования можно назвать переход на коммерческое использование микроволновой технологии компанией Litton Industries, в результате чего на рынке кухонного оборудования у General Electric появился новый конкурент.

Может быть, самый слабый, с точки зрения науки, зато самый полезный для практиков способ, помогающий узнать, кто будут конкурентами нашего продукта или услуги, – представить этот продукт в виде «реквизита», с которым на сцене выступает комик. Такой актер не обращает внимания на то, что о нем подумают (иногда просто из-за того, что у него нет хоро­шего вкуса), может придумать множество вариантов использования одного и того же предмета, помогающего ему при выступлении, и для каждого такого варианта круг конкурирующих продуктов будет другим.

Для технологически сложных продуктов особое значение имеет технологическая замена. Чтобы понять, какие продукты или технологии могут заменить продукты, выпускаемые в настоящее время, можно воспользо­ваться мнениями инженеров, менеджеров по маркетингу и других экспер­тов. Например, в сфере телекоммуникаций и компьютерных сетей инфра­красные лучи и беспроводный вариант коммуникаций заменяет оптико­волоконные кабели, которые в свою очередь пришли на смену проводам или «витой паре», в результате чего последовательно появляются все но­вые и новые поколения технологических конкурентов.

Проведя специальное исследование, Кларк и Монтгомери (Clark and Montgomery, 1999) попытались описать, как менеджеры при определении конкурентов используют свои выводы, получаемые на основе опыта. Они установили, что на мнение о том, следует ли считать какую-то компанию конкурентом, несомненно, влияют три основных фактора:

• размер компании;

• степень ее успеха;

• агрессивность поведения.

Особенно интересно также, что эти исследователи выявили дополнительно – опираясь только на указанные выводы, менеджеры называют относительно немного конкурентов. Поэтому, если менеджеры по продук­ту при определении круга своих конкурентов исходят только из личного повседневного опыта конкуренции на основе продуктовых форм и катего­рий, они могут столкнуться с риском, вызванным тем, что они выделяют слишком узкий круг конкурентов и не учитывают в полной мере реальных условий рынка.

Сайт создан по технологии «Конструктор сайтов e-Publish»