Тема 2.3 Выбор конкурентов

 

 

Изучение конкуренции на четырех уровнях помогает менеджеру по про­дукту глубже разобраться в положении дел и целесообразных действиях. Одно из таких следствий, о котором уже упоминалось, заключается в том, что стратегию маркетинга необходимо разрабатывать с учетом четырех различных задач, связанных с убеждением потребителей внутри вашего сегмента рынка в том, что: 1) ваш бренд – самый лучший (конкуренция на основе продуктовой формы); 2) ваша продуктовая форма – самая луч­шая (конкуренция на основе продуктовой категории); 3) ваша продуктовая категория – самая лучшая (родовая конкуренция); 4) ваш продукт может удовлетворить их базовую потребность. Исходя из ситуации менеджер по продукту должен сам решить, сколько времени он может выделять на решение каждой такой задачи.

Второе следствие наличия четырех уровней конкуренции состоит в том, что менеджеры по продукту должны избирательно подходить к определению основных конкурентов. Из-за ограниченности располагаемых ре­сурсов менеджеры не могут при проведении каждого анализа или выработке каждой стратегии учитывать каждый имеющийся на рынке продукт, рассматриваемый как конкурирующий. Поэтому выбор конкурентов из широкого круга основных очень важен как с точки зрения стандартов деятельности (например, определение долей рынка конкурентов), так и разрабатываемых и применяемых стратегий (например, конкурентной рекламы). Так, менеджер по маркетингу бренда Odwalla должен решить, следует ли ему конкурировать только с другими сладкими батончиками или с бо­лее широкой категорией – закуски.

Определить, на каких конкурентах целесообразно сосредоточиться, менеджер по продукту может, изучая три фактора: 1) временной горизонт разрабатываемого плана маркетинга; 2) стадию жизненного цикла своего продукта; 3) темпы изменения технологической базы своего продукта.

В годовом операционном плане маркетинга, которыми часто пользуются менеджеры по продукту, конкуренцию в первую очередь следует оп­ределять на основе продуктовой формы, хотя в подходящих ситуациях для этого могут применяться и другие основания. Очевидно, что бренды, участвующие в повседневном соперничестве с нашим продуктом, являются конкурентами на основе продуктовой формы или подкатегории. В отношении этих брендов менеджер по продукту должен хорошо разбираться в потребителях, конкурентах и влияющих на них изменениях в окружающей среде, в частности, демографического характера. Например, при годовом цикле планирования основными конкурентами бренда Sanka будут другие виды растворимого кофе, не содержащие кофеина. А что в данном случае можно сказать о других сортах кофе без кофеина или обычного кофе? Вы­бор других конкурентов в продуктовой категории (кофе) или в родовой группе основывается на суждениях о том, у какой группы, по мнению ме­неджера по продукту, имеются возможности для реализации потенциала роста, или о том, кто может представлять угрозу: конкурент по категории или родовой конкурент. В разбираемом здесь примере сорт Sanka в основ­ном конкурирует с другими сортами кофе без кофеина, а не с брендами обычного кофе. Как уже упоминалось выше, в этой категории сильна кон­куренция с безалкогольными напитками и соками, поэтому ассоциация продавцов кофе специально направляет финансы на поддержание этого ви­да конкуренции. Что касается более долгосрочных планов, в них следует учитывать все четыре уровня конкуренции, хотя особенного внимания тре­бует родовая конкуренция, чтобы определить источники серьезных угроз.

При определении конкуренции полезным может оказаться стадия жизненного цикла продукта, так как со временем границы отрасли меняются. На начальных этапах роста продукта, особенно при внедрении новой технологии, конкуренцию следует определять широко (здесь речь идет о родовой конкуренции), поскольку маркетинговая деятельность во многом ведется для убеждения потребителей заменить прежние продукты, удовлетворявшие какие-то их потребности, новыми. Однако на зрелых рынках основное внимание уделяется конкурентам, определяемым на основе про­дуктовой формы или категории, потому что при таком подходе проще решить, следует ли продолжать действовать на данном рынке или с него целесообразно уйти.

И наконец, в условиях быстрых изменений в области технологий конкуренция должна рассматриваться максимально широко. Такое положение дел в наши дни характерно для коммуникационной отрасли, где за оказа­ние определенных видов услуг конкурируют такие разные продукты, как текстовые редакторы, факс-аппараты, Интернет, домашние компьютеры, кабельное телевидение и спутниковые системы. И наоборот, для тех отраслей, где новые технические разработки появляются не так часто, например в отрасли продуктов питания, можно ограничиться узким определением конкуренции.

После того как уровни конкуренции определены, т.е. менеджер по продукту уже знает границы своего «рынка», внимание переносится на выбор конкурентов. Для этой оценки может потребоваться предваритель­ный анализ конкурентов или хотя бы уточнение плана предыдущего ана­лиза. Факторы, определяющие целесообразность включения участника в группу конкурентов, помимо прочего, зависят от прогнозов того, какими будут вероятные стратегии конкурентов, а основой для этих прогнозов служит анализ поведения конкурентов. Однако важное значение имеют и ресурсы, которые конкуренты могут использовать для своих действий на конкретном рынке. Такое повышенное внимание ресурсам является осно­вой для еще одного подхода к анализу конкуренции, который называется конкуренция на уровне компаний.

Махачкала 2019