Тема 1.3 Процесс планирования

 

Подготовка к планированию

В общем виде процесс планирования выполняется в порядке, показанном на рис. 2.2. Поскольку сбор и анализ данных и разработка стратегий про­движения продукта осуществляются в ограниченные сроки, у процесса планирования в целом нет ни явно обозначенного начала, ни столь же строго оформленного окончания. За формализованной частью этого процесса идет этап реализации, в ходе которого осуществляются отдельные программы, например, дистрибьюции, продвижения, рекламы. Кроме того, решаются и такие важные задачи, как постоянный мониторинг и оценка степени выполнения плана, меняющихся параметров конкуренции и за­просов потребителей. Получаемая в этом случае информация по петле об­ратной связи поступает в формализованную часть процесса планирования. Цикличный характер маркетингового планирования не допускает застопоривания плана и помогает осуществлять его необходимые корректировки. К тому же этот вариант гарантирует, что информация о состоянии рынка, полученная при выполнении текущего плана, будет обязательно учиты­ваться при разработке следующего годового плана.

Можно выделить два общих подхода к планированию. При планировании в варианте сверху вниз маркетинговые планы разрабатывают руководи­тели высшего или среднего уровня с привлечением своих непосредствен­ных подчиненных и менеджеров по продуктам, которые в конечном счете и занимаются реализацией этих планов. При планировании снизу вверх к процессу широко привлекаются работники низового уровня, вплоть до продавцов на местах, которым поручается сбор информации о конкурентах и потребителях, а также составление прогнозов на своем уровне. Хотя соб­ранная таким образом информация в конечном счете попадает на стол руководителей высшего звена, которые и принимают по ней окончатель­ное решение, ключевые роли в процессе планирования играют менеджеры низового уровня.

Рис. 2.2. Процесс планирования

Источник. Mary Ann Pezzullo. Marketing for Bankers. Washington. D.C.:

                  American Bankers Association, 1982, p. 32.

У каждой из этих систем есть свои плюсы. Целесообразность планирования в варианте «сверху вниз» часто обосновывается тем, что чем выше должность работника в организации, тем лучше ему видны проблемы, с которыми сталкивается компания. Конечно, продавцы на местах в качест­ве конкурентного «поля битвы» обычно рассматривают лишь территории, где они непосредственно занимаются торговлей, не учитывая особенно­стей всего национального и тем более – международного рынка. Однако для планов, составленных в варианте снизу вверх, часто характерна более полная реализация на практике, чем выполнение планов, спущенных сверху, так как работники, которым поручается решение этой задачи, не­посредственно участвуют в их разработке.

Основные шаги процесса планирования

В большинстве организаций для сбора информации и структурирования плана маркетинга используется процесс последовательного (пошагового) планирования. В самом общем виде этот процесс включает восемь шагов (этапов), показанных на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Последовательность разработки плана маркетинга

Шаг I. Уточнение имеющихся данных. Информация, собранная для пла­нирования маркетинговых мероприятий, часто бывает предварительной или оценочной. Например, планирование на 200Х год происходит в тече­ние предыдущего года, когда можно воспользоваться годовыми отчетами об объеме продаж или доле рынка, в лучшем случае с отставанием в год, а то и два, что связано с задержками в сборе данных и их обработке. Из-за этого планировщики часто используют прогнозы или экстраполируют промежуточные результаты. Однако при поступлении новых данных они должны заменить прежние прогнозные или расчетные цифры более точными.

Шаг 2. Сбор данных о текущем состоянии дел. При сборе данных основ­ное внимание уделяется информации о текущем положении дел, поэтому в ходе составления плана ситуационному анализу подвергается именно эта информация. И здесь временной лаг, возникающий при сборе данных об отрасли или товарной категории, приводит к тому, что время проведения анализа не совпадает со временем сбора данных.

Шаг 3. Анализ данных. Для прогнозирования действий конкурентов, поведения потребителей, экономических условий и других важных составляющих требуется провести анализ имеющихся данных. Причем этот анализ не обязательно должен быть количественным; фактически, как будет пока­зано в следующих главах, в значительной степени этот анализ имеет каче­ственный характер, а его выводы основываются не только на числовых данных. По результатам этого анализа можно в первом приближении опи­сать ключевые возможности и угрозы бизнесу.

Шаг 4. Разработка целей, стратегий и программ действий. Для разработки целей, стратегий и принятия решений в выборе элементов маркетинг-микса используются выводы анализа имеющихся данных (см. шаг 3). Фактически, это – наиболее важная часть процесса планирования, поскольку именно на этом шаге детально описываются действия, которые будут предприниматься в отношении товара на протяжении всего года (или данного периода планирования). Принятый порядок шагов показы­вает, что без рассмотрения имеющихся фактических данных логически и стратегически осмысливать текущую ситуацию и составлять планы практически невозможно.

Цели, стратегии и решения в отношении выбора элементов маркетинг-микса разрабатываются с учетом ограничений, сформулированных в заявлении о миссии компании, ее общих задачах, стратегиях, выбранных приемах, а также обусловленных, помимо других важных факторов, ресурсами компании и требованиями действующего законодательства. С учетом сказанного, обычно эта часть процесса включает: 1) установление плано­вых показателей по товару; 2) разработку стратегий и программ для дос­тижения установленных целей; 3) анализ программ с точки зрения возможности их достижения с помощью плановых показателей (например, получение желаемой доли рынка) и соответствия этих программ политике компании, требованиям действующего законодательства; 4) выбор комбинации основных целей, стратегий и программ.

Шаг 5. Подготовка стандартных финансовых документов. Обычно в со­став пакета финансовых документов входят бюджеты и отчет о прибылях и убытках.

Шаг 6. Согласование итогового варианта плана. На практике очень ред­ко, а скорее всего, никогда, план маркетинга, разработанный на шагах с первого по пятый, появляется на свет без нескольких этапов согласований с высшим руководством. При организационной структуре управления на основе брендов планы должны быть приняты не только в службе марке­тинга, но и в других подразделениях, поскольку менеджеры конкурируют между собой за получение нужной им доли ресурсов компании или под­разделения. В крупных организациях этап согласования может быть не короче всех предшествующих шагов, вместе взятых.

Шаг 7. Измерение степени достижения поставленных целей. Для коррек­тирования плана, что необходимо, если в ходе планирования во внешней среде бизнеса происходят изменения, следует постоянно отслеживать ди­намику продвижения к поставленным целям. Для этого надо продолжать рыночные исследования и получение другой информации для измерения численных параметров, которые заданы в качестве целевых (например, доли рынка или объема продаж).

Шаг 8. Проверка результатов. По завершении планового периода, как правило, происходит сравнение плановых результатов с фактическими и определение причин их расхождения (если они существуют). Такая про­верка предоставляет важную диагностическую информацию, необходимую для текущего и будущего планирования, и выступает в качестве механизма обратной связи.

Таким образом, последовательность планирования – это логически обоснованная последовательность действий, начинающихся со сбора и анализа данных, через разработку стратегий и завершающихся проверкой результатов выполнения плана. Такая процедура подразумевает, что менеджер по продукту воспользовался всей доступной информацией перед тем, как сделать выводы о будущем состоянии рынка.

Махачкала 2019