Тема 4.2 Оценка текущих целей конкурентов

 

Уже на первом шаге при анализе конкурентов происходит оценка текущих целей, поставленных основными конкурентами для своих продуктов. Та­кая оценка текущих целей помогает получить ценную информацию о том, насколько агрессивно конкуренты собираются действовать на рынке в бу­дущем. К тому же полученные результаты помогают определить общий контекст, в рамках которого будет осуществляться оценка возможностей конкурентов, т.е. получение ответа на вопрос, имеются ли у фирмы, кото­рая занимается маркетингом бренда А, необходимые для успешного дос­тижения поставленных ею целей ресурсы.

При обсуждении целей, которые могут быть самыми разными, следует постараться максимально их определить. В контексте планирования маркетинга можно выделить три основные цели продукта. Цель – добиться роста рынка обычно предусматривает увеличение объема продукта, продаваемого под данным брендом, или повышение доли рынка; при этом показатели прибыли отходят обычно на второй план. Цель удержания позиции иногда формулируют по-другому – как осуществление консолидации. Такой сценарий может быть оправдан для бренда, чья доля рынка начала снижаться. В качестве первого шага в таком случае следует остановить процесс сокращения доли, и здесь целью может быть удержание прежней позиции. И наконец, цель – «сбор урожая», или, как ее еще так же образ­но называют, выдаиванием бренда, относится к ситуации, когда приоритет отдается не рыночной доле, а прибыли. Таким образом, на уровне продук­та в качестве целевого показателя обычно указывается размер доли рынка или величина прибыли. На корпоративном уровне более информативным показателем является доходность инвестированного капитала или другие агрегированные статистические показатели.

Определение целей конкурентов

Хотя выбор стратегий и действий компании во многом определяет цель, поставленную перед брендом, особых усилий и масштабных усилий для ее определения обычно не требуется. Самое главное здесь – внимательно от­слеживать действия конкурентов, а для этого достаточно простого наблюдения за ними, анализа отчетов продавцов и использования других ресур­сов, о которых говорилось в предыдущем параграфе этой главы. Например, в 1998 г. компания Boeing в одной из публикаций объявила о своих планах отдать приоритет прибыли, а не рыночной доле, что стало приятной ново­стью для компании Airbus (Browder, 1998).

Рассмотрим два основных варианта определения цели, Сказанных выше, из которых необходимо выбрать один: рост или «сбор урожая». Если бренд конкурента активно продвигается для улучшения его рыночной позиции, да­же за счет краткосрочной прибыли, скорее всего, складывается одна из сле­дующих ситуаций: снижение цены, повышение расходов на рекламу, активи­зация мероприятий по продвижению продукта, направленных как на потре­бителей, так и на дистрибьюторов, или рост расходов на дистрибьюцию.

Другими словами, менеджер по продукту, пытающийся увеличить долю рынка своего бренда, будет расходовать средства на мероприятия, связан­ные с его рынком, и/или пойдет на снижение цены. Подобные действия могут без труда отслеживать бренд-менеджеры, специалисты рекламных агентств, отвечающие за работу с ключевыми клиентами, а также другие работники, имеющие доступ к информации о мероприятиях, связанных с конкурирующим брендом.

Когда же перед брендом ставится задача «сбора урожая», маркетинг осуществляется противоположным образом. Когда конкурент повышает цены и сокращает маркетинговый бюджет – эти и подобные его действия можно толковать как отход (может быть, временный) от активной и агрессивной конкуренции на рынке. Хотя в этом случае менеджер по продукту не может точно оценить объем ожидаемого снижения доли рынка, опреде­лить общую направленность действий конкурента несложно, а это и есть самая важная информация, которая ему нужна.

При оценке целей, поставленных конкурентом, важны еще два факто­ра. Во-первых, на характер целей продукта, выпускаемых фирмой, которая является дочерней структурой иностранной компании, часто влияют факторы, действующие в стране, где эта фирма занимается бизнесом. Во многих случаях такие фирмы получают финансовую поддержку от органов власти или крупных банков и не особенно беспокоятся при возникновении крат­косрочных убытков, если в целом у них прочные позиции на рынке или они получают иностранную валюту. Одно время подобный сценарий в основном был характерен для японских фирм, однако сейчас по нему начинают действовать и в других странах, в частности в Южной Корее и Сингапуре, где некоторые фирмы заинтересованы в получении доли рынка США. Таким образом, в зависимости от особенностей деятельности конкурента сигналы, по которым можно судить об истинных целях соперничающих брендов, можно получить исходя из географического местонахождения штаб-квартиры ее родительской компании. Вторым значимым фактором является организа­ционно-правовая форма собственности конкурирующей фирмы, т.е. вы­ступает ли она как частная, публичная или государственная структура. Поскольку информация о деятельности частных фирм аналитикам фондо­вого рынка не поступает, более информативными могут быть показатели их долгосрочной прибыли, чем устойчиво положительные доходы за квартал. Однако, если текущий доход семьи зависит от контролируемой ею фирмы, показатель прибыли может быть важнее размера доли рынка. И наконец, компаниям, которых контролируют органы местной власти, могут ста­виться такие цели, как сохранение числа работников, обязательное пре­доставление определенных услуг, получение валюты.

Интересный вариант влияния частной собственности на цели возникает при приватизации путем выкупа контрольного пакета акций за счет кредита (LBO от leveraged buy-out). В подобных случаях, хотя фирма и становится частной, она в первую очередь обычно заинтересована в получении прибы­ли и наличных денежных средств, чтобы расплатиться по кредиту, чем в расходовании средств для увеличения доли рынка. Наглядным примером такого LBO, о котором много писали в СМИ, стал выкуп, осуществленный в 1988 г. компанией Kohlberg Kravis Roberts & Company (KKR) компании RJR Nabisco. Из-за значительных долгов, которые должна была погасить KKR, многие бренды RJR не получали должной поддержки и поэтому ока­зались уязвимы перед действиями конкурентов, успешно воспользовавших­ся появившейся возможностью для наращивания своих долей рынка. В их числе была и компания Philip Morris (производство табачных изделий), так как RJR не торопилась выходить на рынок дешевых сигарет, а также конку­ренты – производители закусок, получившие преимущество за счет суще­ственного снижения расходов на рекламу и продвижение крекеров марки Ritz и продуктов марки Planters. В 1995 г. компания RJR вышла из состава KKR и попыталась вернуть долю рынка, захваченную Philip Morris, особен­но для своего ведущего бренда Winston (Teinowitz, 1995). Аналогичные си­туации часто возникают и в результате слияния фирм (Lorge, 1999).

Более скрытые цели можно обнаружить, изучая философию компании и применяемые ею приемы. Например, компания, пытающаяся минимизировать свои капиталовложения, не станет слишком быстро реагировать на действия конкурента, вкладывающего в свой бизнес большие средства (именно так поступила Emery Air Freight, когда в середине 1970-х годов Federal Express стала покупать самолеты). К аналогичным выводам можно прийти, если узнать, что фирмы, где продавцы получают вознаграждение на основе комиссионных – как процент от продаж, в качестве основной цели ставят не рентабельность, а объем продаж. Оказывается, общие пока­затели деятельности фирмы во многом зависят от того, какой выбран ключевой показатель производительности труда ее работников.

Оценки целей конкурентов позволяют получить важную информацию, необходимую для разработки стратегии. Очевидно, что бренд, чей менед­жер агрессивно добивается получения определенной доли рынка, должен рассматриваться как качественно другой конкурент, чем бренд, предназначенный для получения максимальной прибыли. Второй бренд более уязвим перед попытками переманивать его потребителей, тогда как прямого соперничества с первым можно избежать. Другими словами, изучение целей, поставленных перед брендами, фактически становится первичным анали­зом возможной стратегии конкурирующего бренда.

Подобный анализ уже с успехом применяется на практике. В конце 1970-х годов Coca-Cola в первую очередь стремилась к сохранению доли рынка и повышению прибыли. Со своей стороны PepsiCo рассматривала пассивность конкурента как возможность для своих более агрессивных действий, роста цены акций и улучшения позиции ее продуктов в торго­вых залах магазинов в сравнении с продукцией Coca-Cola. Подобными соображениями руководствовалась и пивоваренная компания Miller Brew­ing, когда в 1970-е годы предприняла успешное наступление на рыночные позиции Budweiser, своего конкурента.

 

Махачкала 2019