Тема 7.1 Элементы стратегии продукта

 

Более полное изложение стратегии маркетинга для продукта состоит из семи частей (Hulbert, 1985).

1. Задание цели (целей), которой должен достигнуть данный продукт.

2. Выбор стратегической альтернативы (альтернатив).

3. Выбор целевых потребителей.

4. Выбор целевых конкурентов.

5. Изложение основной стратегии.

6. Описание применяемого маркетинг-микса.

7. Описание применяемых функциональных программ.

Первые два элемента (цели и стратегические альтернативы) задают общую направленность стратегии. Три следующих (выбор целевых потре­бителей, выбор конкурентов и основная стратегия) элемента определяют сущность стратегии маркетинга. В совокупности они часто называются позиционированием, поскольку определяют, каким образом данный про­дукт будет отличаться в сознании целевых потребителей от продукции конкурентов. Наконец, используемые маркетинг-микс и функциональные программы связаны с реализацией стратегии.

Достижение координации действий и взаимной интеграции, о которых говорилось выше, обеспечивает системный подход к разработке стратегии. Все аспекты стратегии логически взаимосвязаны: понятно, что решения в отношении маркетинг-микса, в частности, касающиеся цены и рекламы, логически зависят от основной стратегии. Например, стратегия позиционирования продуктов высокого качества, ориентированных на верхний слой потребителей, например, стратегия Ralph Lauren для своей линии одежды Polo, реализуется (что логически вполне обоснованно) в варианте высокой цены, эксклюзивного предложения и отличной рекламы, посколь­ку без этого добиться соответствия между стратегией и ее воплощением на практике невозможно.

Определение целей

Любая организация ставит перед собой несколько различных целей, начиная с формулирования миссии или видения и заканчивая корпоратив­ными и продуктными задачами, которые надо решить. На этом этапе ин­тересующая нас цель звучит так: «Куда мы хотим двигаться?» Ясно, что ответ на этот вопрос может быть существенно разным и зависит от уров­ня организации, на котором его дают. Например, на корпоративном уровне обычно в качестве целей задаются уровень доходности инвести­ций, цена акций и общая совокупность основных направлений бизнеса – тоже своего рода бизнес-микс. Однако такие цели не информативны для менеджера по маркетингу, поскольку не говорят, как нужно действовать на уровне продукта.

     На рис. 8.1 показаны цели и стратегии для разных уровней организации в виде иерархии целей. Цели на разных уровнях организации должны быть взаимосвязаны таким образом, чтобы обеспечить достижение общих корпоративных целей. Обеспечением соответствия целей обычно занимается персонал штаб - квартиры, который отвечает за согласование целей бизнес - единиц и целей продукта с общекорпоративными целями.

Рис. 8.1. Иерархия целей

     В этой главе основное внимание уделено третьему уровню - продуктовым целям. Для конкретных продуктов или услуг чаще всего устанавливают две цели: рост ( в виде увеличения выручки от продаж или доли рынка ) и уровень рентабельности. Обычно одновременно оптимизировать обе эти цели за время выполнения годового плана маркетинга невозможно , так как приемы , используемые для достижения амбициозной цели , - получения крупной доли рынка, работают против столь же амбициозной цели - увеличения прибыли.

     Например, для достижения целевой доли рынка обычно прибегают к таким приемам , как снижение цен , повышение расходов на рекламу , расширение штата службы продаж и т.д. Однако после какого - то уровня дальнейшего существенного увеличения доли рынка можно добиться только при повышении затрат или снижении маржи на прибыль на единицу продукции. Пример компромиссного подхода к выбору показателей прибыли и доли рынка демонстрируют японские производители автомобилей, которые вначале делали ставку на завоевание большой доли рынка , а затем переориентировались на получение большой прибыли . Частично смена политики объясняется убытками , понесенными ими в результате произошедшего в 1995 г.  роста обменного валютного курса - до 80 иен за 1 доллар . Следствием этого шага стало появление на рынке автомобилей представительского класса ( например, Lexus ) и внедорожников (Business Week , 1996).

     Конечно, немногие менеджеры ставят целью рост , не учитывая при этом его воздействия на прибыль от продукта ( хотя некоторые интернет-компании этого не делают , в результате чего во многих случаях мы и наблюдаем катастрофические последствия ) . Точно так же основной целью может быть рентабельность , однако с учетом сохранения доли рынка или ее контролируемого сокращения ( политика , известная как « уборка урожая » ) . Цель , связанную с достижением максимальных показателей, можно назвать первичной, а цель , служащую сдерживающим фактором , вторичной. Для любого продукта может быть задана и третья цель - поток наличных денежных средств. Если компания приобретена путем выкупа контрольного пакета акций за счет привлечения заемных средств ( бум таких операций пришелся на 1980 - е годы ), то обеспечение потока наличных денежных средств, необходимых для погашения долга, становится первоочередной задачей. И поэтому перед продуктами такой компании часто ставится именно эта цель - обеспечить поступление наличных денежных средств.

     Можно перечислить ряд свойств, присущих проверенным практикой целям.

1.    Они должны включать конкретные количественные показатели деятельности. Другими словами, в любой формулировке целей должна быть указана метрика, при помощи которой оценивается деятельность, например, « повышение доли рынка на два процентных пункта ».

2.    Они должны быть достаточно амбициозными - т.е. трудными, но достижимыми и реалистическими. Цели должны мотивировать персонал. Если регулярно устанавливаются слишком высокие цели , работники начинают относиться к ним как к формальным , не наполненным смыслом заявлениям. Нереалистические цели также приводят к упущенным вариантам , способным приносить доходы , за что фондовый рынок серьезно наказывает такие компании. Однако , если цели не вызывают интереса , персонал трудится вполсилы , и организация не сможет реализовать свой потенциал.

3.    Цели должны иметь временные рамки , установленные для их достижения. Для целей , установленных в годовом плане , естественным основным временным интервалом является год с выделением в нем контрольных точек в каждом квартале.

    В отношении целей менеджер по продукту должен получить ответы на два основных вопроса: 1 ) « Достижением какой цели следует заниматься в первую очередь ?» , 2 ) «Насколько высоко следует ставить конкретную цель ?»

     Для ответа на первый вопрос менеджеру по продукту следует изучить информацию об отрасли , конкурентах , текущих и предполагаемых финансовых ресурсах компании и результаты анализа потребителей. Чтобы можно было в качестве цели выбрать рост , необходимо , чтобы у конкурентов были слабые места , которыми можно воспользоваться ( информацию об этом дает анализ конкурентов ); чтобы у потребительского сегмента оставался нереализованный потенциал ( анализ особенностей потребителей ); чтобы в данной категории продукта ожидался рост ( анализ отрасли ).

     В некоторых отраслях цели остаются на долгое время традиционными. Например, на рынке потребительских продуктов основное внимание в течение многих лет уделяется доле рынка и объему продаж .В этих условиях менеджеры по продукту работают под постоянным давлением - требуется продать как можно больше своей продукции . Однако в последнее время прежняя тенденция стала меняться , и теперь на первые план выходит прибыть , отодвигая традиционный объем продаж на второй план . Решать эту задачу сложно , что объясняется двумя причинами . Во - первых , применяемые в большинстве компаний информационные системы надежно и регулярно измеряют показатели долей рынка и объемы продаж , чего не скажешь о прибыли . Во - вторых , и это , вероятно , более важная причина, компания не всегда строит систему вознаграждения менеджеров по продукту на основе показателей прибыли . К тому же скорость продвижения этих менеджеров по карьерной лестнице обычно в первую очередь зависит именно от увеличения объема продаж и доли рынка.

     Второй аспект связан с амбициями: если менеджер по продукту добивается увеличения доли рынка, какой рост следует считать приемлемым? В некоторых случаях даже отсутствие такого роста становится очень сложной задачей: если доля рынка данного продукта непрерывно уменьшалась в течение какого - то времени, то уже одну только остановку этого спада может считаться вполне амбициозным достижением. Можно ожидать , что размер прироста зависит от прогнозных параметров рынка и предполагаемых действий конкурентов. Если конкуренты делают ставку на прибыль, такое время может быть благоприятным для получения крупной доли рынка. Однако если все компании планируют увеличить свою долю ( из - за чего их общие цели в отношении доли рынка могут составить 130 % ) , некоторые участники , несомненно , в конце концов окажутся разочарованными.

     Также в качестве целей могут устанавливаться и некоторые неэкономические показатели или выраженные в неколичественном виде задачи, хотя они не обязательно будут первичными для продукта . Например , сегодня трудно отыскать американскую компанию , в истории которой не было бы периода целенаправленного повышения качества , а многие фирмы ставят для себя цель повысить уровень удовлетворения запросов потребителей (например , повысить степень удовлетворения с 70 до 75 баллов по 100 - балльной шкале ). То же самое можно сказать о задаче сохранения капитала бренда, которую ставят перед собой растущее число компаний. Очевидно, существует прямая связь между такими «поддерживающими» и чисто экономическими целями: достижение первых , в конце концов , способствует реализации вторых.

     Подытожим сказанное выше . Задача постановки цели предполагает выбор соответствующей конкретной цели , ее установление в количественных параметрах и определение периода времени , отведенного на ее достижение.

 

Махачкала 2019