Тема 7.2 Выбор стратегических альтернатив

После установления основной цели происходит выбор стратегических альтернатив. Фактически это – первый шаг, который выполняется при разработке стратегии маркетинга для продукта или услуги, который задает основные ориентиры ее реализации. Возможные альтернативные стратегии в виде дерева показаны на рис. 8.2. Представленная диаграмма построена на основе допущения, что долгосрочной целью любого менеджера по продукту является достижение максимальной долгосрочной прибыли от данного продукта (что в свою очередь должно привести к максимальной ценности для акционеров). Мы связываем описание альтернатив с выбором, когда основной целью является рост объема продаж или доли рынка и, следовательно, долгосрочных прибылей или краткосрочной рентабельности. Выбирая рост продаж, менеджер может добиться этой цели двумя путями: через расширение или углубление рынка, часто путем предложения новых продуктов или модификаций прежних. Стратегии расширения рынка предусматривают продажи уже существующего продукта лицам, которые в настоящее время не являются потребителями; а углубления рынка ориентируются как на нынешних, так и на прошлых потребителей данной категории продукта. Если же менеджер выбирает стратегию повышения рентабельности, акцент делается либо на снижение исходных ресурсов (в основном издержек производства – известное как «управление знаменателем»), либо на увеличение продукции (выручки от продаж).

Повышение объема продаж или доли рынка

Стратегии расширения рынка

Эти стратегии направлены на лиц, пока еще не пользующихся данным продуктом (т.е. на привлечение новых потребителей). Один из подходов –взаимодействие с такими лицами в рамках уже обслуживаемых сегментов.

Например, если какая-то Интернет-услуга предназначена для юридических фирм, стратегией расширения будет привлечение других фирм этого профиля, которые еще не приобрели данный продукт (при одновременном обслуживании имеющихся потребителей, предоставляя им добавленную ценность). Фактически, такой подход – попытка в полной мере реализовать оставшийся скрытым потенциал рынка в его наиболее перспективных сегментах. Можно привести еще один пример такого рода. Крупные банки, вроде Wells Fargo, начинают все больше внимания уделять владельцам малого бизнеса. Хотя у таких банков уже есть клиенты из этого сегмента, недостаточный рост за счет кредитования крупных клиентов вынуждает их более активно вести маркетинг, чтобы привлечь больше коммерческих компаний.

Рис. 8.2. Стратегические альтернативы

Второй подход – выход на новые рынки, связанный с разработкой сегментов, на которых до этого данная продуктовая категория не предлагалась. Примером такой стратегии служит попытка компаний Kodak и Fuji увлечь фотографированием детей, используя для этого различные кампании продвижения и специальные программы (Bounds, 1994). Другой пример этого же рода: компания-производитель семян, начавшая продавать в магазинах садового инвентаря игрушечные пластиковые тачки с небольшим количеством семян овощей, чтобы приучать малышей к садоводству с юных лет. То же самое было проделано в отношении таких нейтрализующих кислоты лекарственных средств, как Turns, который стали позиционировать не только как средство для решения проблем с повышенной кислотностью желудочного сока, но и как пищевые добавки, содержащие кальций. Классическим примером может служить пищевая сода компании Arm & Hammer, которая предлагается на рынке как продукт, полезный для различных целей.

Стратегии углубления рынка

Альтернативный вариант увеличения доли рынка или объема продаж, который часто упускают из виду, – повышение частоты приобретения бренда существующими потребителями. Самый значительный актив компании – ее клиентская база, и именно ее следует использовать максимально активно. Менеджеры по продукту могут добиться увеличения объема продаж уже имеющимся потребителям самыми разными способами, в частности, применяя упаковки большего размера, стимулируя более частое приобретение продукта или расширяя бизнес, чтобы потребитель мог купить этот продукт у большего числа продавцов (и, как результат, тратил на него больше денег).

Многие фирмы успешно используют этот подход. В частности, банки пытаются получить более крупную долю бизнеса коммерческих клиентов, дополнительно предлагая им другие виды услуг, например, управление наличными средствами и аннуитеты. В надежде повысить динамику потребления компании часто предлагают потребителям купоны для стимулирования покупок продуктов в более крупных упаковках (Wansink, 1996; Chandon, Wansink, 2002). Менеджеры по продукту должны всегда задавать себе вопрос: действительно ли фактический показатель потребления соответствует потенциальному?

Второй путь повышения объема продаж или доли рынка – привлечение потребителей конкурирующих продуктов (иными словами, – получение новых потребителей), т.е. стимулирование смены бренда. Если затраты, связанные с переходом на другой продукт оказываются высокими (это характерно для таких видов продукции, как универсальные вычислительные машины или ядерные реакторы), реализовать такую стратегию сложно – если вообще возможно. К тому же подобная стратегия может оказаться крайне рискованной. Во-первых, она может вызвать резкое противодействие более крупного и сильного конкурента. Во-вторых, для ее реализации порой нужна активная кампания стимулирования продаж, в результате которой сама стратегия может потерять рентабельность. В-третьих, стратегия, делающая ставку на смену бренда, требует сравнительной рекламы, которая окажется не только дорогой, но и сопряжена с повышенным риском, так как при ее неудачном воплощении вы привлечете внимание потребителей к бренду конкурента, особенно если этот бренд является лидером рынка. Из-за увеличения числа эмитентов кредитных карточек (например, карточки лояльности AT&T или General Electric) участники программы начали переманивать друг у друга лучших потребителей (Рае, 1992). AT&T пришлось активно заниматься защитой своей программы междугородной телефонной связи от компании MCI, которая постоянно разрабатывает новые виды услуг (например, тарифный пакет «Friends and Family» [«Друзья и семья»)) и публикует сравнительные тарифы на них, чтобы переманить клиентов AT&T. Примерно к такой же тактике на этом рынке прибегают Baby Bells, Sprint и некоторые другие новички. Коэффициент текучести пользователей сотовыми телефонами в 2002 г. составлял 20% в год, и так продолжалось до тех пор, пока не удалось при смене компаний оставлять у клиентов прежний телефонный номер.

Сайт создан по технологии «Конструктор сайтов e-Publish»