Тема 3.2 Факторы категории

 

Несмотря на важность агрегированных факторов как показателей привле­кательности продуктовой категории, они не дают информации об основ­ных структурных факторах, влияющих на динамику категории. В класси­ческой модели, разработанной Портером (Porter, 1980), для оценки струк­туры отраслей учитываются пять факторов:

• угроза со стороны новых участников рынка;

• влияние на рынок покупателей;

• влияние на рынок поставщиков;

• масштабы конкуренции внутри категории;

• угроза со стороны продуктов или услуг-субститутов.

Мы адаптируем эти факторы для анализа категории и добавляем к ним шестой фактор – возможности производства или обслуживания.

Угроза со стороны новых участников рынка

Если угроза со стороны новых участников в продуктовой категории велика, привлекательность такой категории в целом снижается. Если не говорить о первых стадиях развития рынка, когда появление новых конкурентов может помочь расширению рынка; появление новых участников обычно приводит к увеличению общих производственных мощностей и привле­ченных ресурсов, из-за чего уровень конкуренции на рынке, как правило, возрастает, а маржа прибыли снижается. Но даже на ранних стадиях роста рынка энтузиазм, с которым встречают новых участников, проявляется по-разному – в зависимости от того, кем этот новичок является. Например, такие компании, специализирующиеся на онлайновых инвестициях, как ETrade, публично приветствовали выход компании Charles Schwab на их рынок, однако их внешняя радость вряд ли была искренней.

Вероятность появления на рынке новичков во многом зависит от высоты барьеров, созданных в результате уже существующей конкуренции. Их наличие, казалось бы, противоречит законам о конкуренции и поэтому незаконно, но на самом деле юридическим положениям это не противоре­чит, по крайней мере, формально. Более того, создание трудностей для новых участников законными методами – общераспространенная практи­ка, которую широко применяют в ходе стратегических действий менедже­ры по продукту. Сущность некоторых потенциально возможных барьеров объясняется ниже.

Эффект масштаба

Серьезным барьером, препятствующим выходу нового участника на авто­мобилестроительный рынок, является необходимость наличия крупного предприятия, без чего в этой отрасли нельзя действовать эффективно, по­лучать скидки за большие партии при закупках сырья и комплектующих и решать многие другие аналогичные задачи. Небольшие производители (например, Rolex) обычно ограничиваются сегментом рынка дорогостоя­щих моделей. Эффект масштаба достижим и в отраслях, не связанных с производством. Например, в сфере поставок оборудования для больниц маржа прибыли выше при крупных заказах, поскольку затраты на обра­ботку заказа и его выполнение в основном не зависят от размера партии. Эффект масштаба может проявляться и при выполнении сервисных опе­раций, поскольку затраты, например, на открытие сервисного центра для обслуживания большого числа потребителей или ритейлеров почти такие же, как для центра, предназначенного для обслуживания относительно небольшого числа клиентов. Крупные рекламодатели обычно получают скидки при покупке значительных блоков эфирного времени на телевиде­нии, радио и в других средствах массовой информации.

Дифференциация продукта

Помешать новым конкурентам выйти на рынок также могут широкая из­вестность брендов продуктов или безупречная репутация уже действующих там компаний. Например, на рынке готовых к употреблению хлопьев для завтрака доминирует так называемая «большая четверка» в составе Kellogg, Kraft/General Foods, General Mills и Quaker Oats – компаний, обладающих настолько устоявшейся репутацией, что конкурент с новым брендом мо­жет столкнуться с серьезными трудностями, если захочет закрепиться на этом рынке. Барьеры на рынке хлопьев для завтрака настолько высоки, что правительству США по этому поводу пришлось даже обращаться в суд (и их иск не был удовлетворен).

Требования к капиталу

Создание производственных предприятий, сети магазинов или реализация программ маркетинга обычно требуют значительных капиталовложений. Может показаться, что это касается, прежде всего, таких капиталоемких отраслей, как химическая или авиационная, где для строительства завода нужны огромные денежные средства. Однако для многих других категорий также нужны масштабные маркетинговые действия, которые осуществля­ются либо при помощи рекламы, либо через каналы дистрибьюции. На­пример, некоторые фирмы, торгующие компьютерами по почтовым зака­зам, закупают эти компьютеры у других компаний и большую часть денег тратят на рекламу, дистрибьюцию и обслуживание. Даже из этого примера ясно, что барьеры в виде значительного размера капитала существуют не только при строительстве заводов и оборудования. Так, для продуктов пи­тания категории готовых к употреблению («фаст фуд») характерны очень большие постоянные издержки на маркетинг (рекламу и стимулирование продаж) и дистрибьюцию.

Затраты на смену поставщика

При смене поставщика потребитель или заказчик несет дополнительные затраты. Понятие поставщик в данном случае трактуется широко, оно включает также провайдеров услуг в секторе бизнес – бизнес и обслужи­вание конечного потребителя. Если затраты на смену поставщика высоки, как, например, в производстве универсальных вычислительных машин и программного обеспечения, переманить к себе потребителей конкурента обычно сложно. Federal Express (FedEx) поставляет своим партнерам по бизнесу специализированное программное обеспечение, позволяющее от­слеживать место нахождения отправленных в системе FedEx посылок. Та­кой подход фактически является барьером для потенциальных новых уча­стников этого рынка, а также затрудняет конкурентам, занимающимся доставкой пакетов и посылок, переманивать клиентов FedEx. Правда, учесть затраты на смену поставщика в секторах продуктов потребительского назначения гораздо сложнее, особенно продуктов, реализуемых в супер­маркетах, так как при следующем посещении магазина потребители могут просто выбрать другой бренд. Однако здесь есть явное исключение — компания Gillette, старающаяся строить свою программу маркетинга на основе понятия «бритвенной системы», – поэтому она продвигает свои лез­вия в комплекте со своими станками для бритья. В качестве другого примера этого рода можно привести производителей приставок для видеоигр, в ча­стности Sony и Nintendo, встроившие защитные устройства в свои кассеты с играми и игровые приставки, из-за чего на такой приставке можно про­игрывать кассеты только этой компании или ее лицензиатов.

В отрасли информационных технологий создание таких барьеров, пре­пятствующих смене поставщика, часто называют «запиранием» (Shapiro and Varian, 1999). Наглядным примером использования политики «запира­ния» для повышения затрат у потребителя, возникающих при смене по­ставщика, являются программы повышения лояльности. Если вы участник программы Mileage Plus авиакомпании United Airlines, то будете стараться пользоваться услугами именно этой авиалинии, чтобы повысить общий налет – число миль на самолетах United Airlines, так как за это вам пола­гаются определенные льготы.

Махачкала 2019