Тема 6.3 Прогнозирование продаж

 

Общие положения

Как отмечалось ранее, прогнозирование связано с ожиданиями, т.е. с тем, что, как представляется, произойдет в будущем. Самыми важными в этом отношении параметрами являются объем продаж, доля рынка и прибыль, т.е. показатели, которые анализируются в этой главе.

Разумеется, при прогнозировании важны и другие количественные пока­затели. Например, следует дать прогноз по ресурсам – как фактору производ­ства (вспомните, что об этом уже говорилось при обсуждении общих допу­щений при планировании). Иногда ключевым ресурсом становится персонал, и тогда надо заниматься прогнозированием необходимых трудовых ресурсов. Еще одним важным фактором, требующим прогнозной оценки, являются затраты. Если производство продукта осуществляется в соответствии с кри­вой опыта, то затраты оказываются более точно предсказуемыми, чем когда продукт производится впервые. Для многих менеджеров по продукту очень важны точные прогнозы темпов технологических изменений, так как необхо­димо удерживать преимущество над конкурентами. На многие виды бизнеса большое влияние оказывает общая экономическая ситуация. И наконец, при ведении бизнеса в глобальном масштабе прибыль в значительной степени зависит от обменных курсов валют.

Полученные прогнозы могут использоваться для решения ряда задач.

1. Получение ответов на вопросы типа «Что будет, если...?» При выборе стратегии и тактических приемов важна оценка результатов, получаемых при использовании разных стратегий и тактик. Часто объемы про­даж и прибыли анализируют именно таким образом. Простейший при­мер такого рода вопроса – что произойдет в следующем году, если все останется таким же, как в прошлом? В этом случае фактически речь идет не о прогнозировании, а об экстраполяции.

2. Использование прогнозов продаж при составлении бюджетов. Основой бюджета являются прогнозы продаж, поскольку в них указаны как объе­мы продаж, которые необходимо получить, так, хотя и в неявном виде, необходимые для этого ресурсы. В основе всех форм отчетов о доходах лежат прогнозы продаж.

3. Создание основы для системы мониторинга. Для менеджера по продукту отклонения от прогнозов – это предупреждения о необходимости пе­ресмотра рынка и применяемой рыночной стратегии. Изучая причины отклонений от прогнозов, как положительных, так и отрицательных, можно лучше разобраться в сущности рынка.

4. Оказание помощи в планировании производства. Чем больше компаний и каналов дистрибьюции переходят на производство в варианте «точно в срок» и системы распределения продуктов с небольшим объемом склад­ских запасов, тем большее значение приобретает точность прогнозирования. Это особенно важно при производстве персональных компьюте­ров. Ошибки в прогнозировании спроса на персональные компьютеры в 1994 г. обошлись Compaq в 50 млн долл., a IBM – еще дороже (McWilliams, 1995). В течение нескольких лет Apple Computer недооце­нивала спрос на свои лэптопы Powerbook, что способствовало ужесто­чению ее финансовых трудностей.

5. Оценка компании финансовыми аналитиками. Завышенные оценки фи­нансовых перспектив «доткомовских» компаний, сделанные в конце 1999 г., можно объяснить только высокими темпами роста, наблюдав­шимися в конце XX в. Тем не менее любые отклонения от прогнозов оказывают серьезное воздействие на курс акций (например, когда не достигаются целевые показатели продаж или доходов).

Чтобы прогноз был удачным, при его составлении следует учитывать четыре основные категории переменных, которые либо уже рассматрива­лись ранее, либо будут рассматриваться в этой книге: поведение потреби­телей (гл. 6), предыдущие и планируемые стратегии продвижения продукта (гл. 8), действия конкурентов (гл. 5), внешняя среда (гл. 4). Действия ком­пании остаются предсказуемыми и/или находятся под контролем менед­жера по продукту, хотя, как отмечалось в гл. 1, многие решения, в частно­сти по ценообразованию и рекламе, могут приниматься в других отделах и подразделениях компании. Конечно, прогнозировать поведение потребите­лей и действия конкурентов намного труднее, чем своих коллег. Внешняя среда в целом состоит из таких составляющих, как состояние экономики, ключевые отрасли, демографические изменения в составе населения и стоимость основных ресурсов, объем продаж или размер доходов. Хотя ме­неджер по продукту может прогнозировать будущие параметры некоторых из этих элементов, их обычно получают из вторичных источников инфор­мации, таких, как прогнозы органов власти, и включают в раздел плана маркетинга, посвященный анализу категории или допущениям, которые учитываются при планировании в конкретной компании. Поскольку пере­мены, происходящие во внешней среде, влияют на план – в основном через воздействие на поведение конкурентов и потребителей, они могут быть на­столько серьезными, что в данной книге они рассматриваются отдельно.

Прогнозирование можно считать процессом оценки возможных результатов при достаточно вероятных комбинациях (иногда называемых сценариями) четырех основных факторов, определяющих конечный результат. Из этого следует, что прогнозирование без учета реакции конкурентов, если только те не находятся в дремотном состоянии, будет неполным. Про­цесс прогнозирования можно графически представить в виде объемной, трехкоординатной сетки, где вероятные результаты зависят от значений трех групп независимых переменных.

Методы прогноза, основанные на данных о потребителях

Во второй группе методов прогноза основное внимание уделяется данным о потребителях.

Тестирование рынка

В эту категорию входит большая группа методов , предусматривающих проведение первичных исследований рынка. Сюда входят опросы покупателей в торговых центрах , работа с фокус - группами , анализ типовых ситуаций дома или на работе , в ходе которых изучается реакция потребителей на какую - то продуктовую категорию. Для определения наличия у продукта желательных свойств и максимальной доли рынка широко применяются такие методы, как уже известный нам совместный анализ, рассмотренный в гл. 6

Обзоры состояния рынка

Обзоры состояния рынка - особая форма первоначального исследования рынка , в ходе которого потенциальных потребителей просят каким о образом оценить вероятность покупки конкретного продукта . Обычно для этого применяется десятибалльная шкала , где 10 баллов соответствует твердому решению совершить покупку , хотя в реальной жизни потребители часто переоценивают вероятность покупки продукта ( впрочем , в случаях действительно новых продуктов они столь же часто ее недооценивают ) . Чтобы исключить фактор переоценки, исследователи в качестве базы для прогноза применяют подход « по максимуму » ( т.е. подсчет идет только по максимальным оценкам - по десяткам ) или же используют какой-нибудь другой метод, основанный на подтвержденной зависимости между намерением и фактической покупкой. В других случаях участникам опроса предлагается назвать количество продуктов, которое они обираются купить. Затем результаты опросов выборки о намерении сделать покупку экстраполируют на общую численность населения в стране и в итоге получают прогноз общего спроса. Так, для определения спроса на продукты промышленного назначения часто опрашивают агентов по закупкам. При применении этого метода может возникнуть ряд типовых проблем , в частности искажение , вызванное отказами специалистов отвечать на подобные вопросы ( а , может быть , мнения у тех , кто не ответил , существенно отличаются от ответивших ) , а также неточность ответов некоторых респондентов.

Кого опрашивать?

При проведении опросов, связанных с продуктами промышленного на значения , далеко не всегда ясно , с кем надо общаться в компании , даже если известно , что она является заказчиком . Например , когда Федеральная комиссия по коммуникациям ( FCC or Federal Communications Commission ) объявила тендер на выдачу лицензий операторам мобильной сотовой связи на обслуживание ряда городов , она потребовала вместе с заявкой представить исследование потенциала рынка. Большинство претендентов попытались решить эту задачу с помощью телефонных опросов менеджеров , отвечающих за телекоммуникации ( или других служащих с похожим названием должностной позиции ) , попросив респондентов назвать число телефонов , которыми будет пользоваться их компания. Однако этот подход не позволил получить правильный ответ , так как менеджер этого уровня всегда знал , сколько телефонов потребуется компании , и не всегда имел полномочия принимать решения об их приобретении.

     Чтобы определить, какие компании включать в опрос , сначала надо выявить потенциальные сегменты , а затем добиться , чтобы в каждом из тих сегментов в опросе участвовало достаточное количество респондентов, позволяющее получить достоверную оценку. К сожалению , уже при наличии десяти целевых групп и пяти вариантов численности каждой группы размер выборки получается очень большим.

 

Махачкала 2019