Тема 7.3 Позиционирование: выбор целевых групп потребителей

 

При выборе целевых групп потребителей существуют три критичных аспекта, требующие особого учета.

1. Размер / рост сегмента. При анализе потребителей важно уделять повы­шенное внимание растущим группам потребителей и выяснять, каковы возможные темпы роста этого сегмента.

2. Возможности получения конкурентного преимущества. В ходе анализа конкурентов происходит оценка сегментов рынка, на которые они ори­ентируются, заявляемые ими конкурентные преимущества, ресурсы, которые они могут использовать в борьбе за рынок, и их вероятные бу­дущие стратегии маркетинга.

3. Наличие ресурсов. Эти оценки получаются в ходе сравнения с конкурен­тами в разделе анализа своих возможностей.

Как отмечалось ранее, позиционирование предусматривает специального заявления о том, чем, по мнению конкретной группы потребителей, данный продукт отличается от конкурирующих, которое имеет в свою оче­редь ряд составляющих: 1) цели, связанные с потребителями;                     2) цели, свя­занные с конкурентами; 3) атрибуты продукта, на основе которых осуще­ствляется его дифференциация. Выбор целевой группы потребителей про­исходит сразу же после формулирования стратегических альтернатив и сегментов, выявленных в ходе анализа потребителей. Если выбран вариант стратегии повышения прибыли, целевыми обычно считаются существую­щие потребители, например «мужчины в возрасте от 18 до 25 лет» или «банки с активами от 100 млн до одного миллиарда долларов». При всех вариантах роста задача остается примерно одной и той же. Для стратегии углубления рынка, направленной на потребителей продукта данной фир­мы, или стратегии расширения, направленной на тех, кто еще не стал пользователем данного продукта, также выбирают потребителей, для кото­рых предназначена применяемая в настоящее время стратегия. В стратегии углубления, или углубления рынка, предназначенной для переманивания потребителей конкурентов, используются особые дескрипторы, описывающие особенности таких потребителей. Наконец, для стратегии расши­рения рынка, направленной на новые сегменты, уточняются дескрипторы, описывающие характеристики выбранных новых сегментов.

Рассмотрим стратегию компании Handspring на рынке PDA, которую она проводила в 2000 г. Компания учла, что ее базовая модель очень удобна для пользователя и при этом – у нее относительно низкая цена. Но целевые сегменты Handspring отличаются от традиционных потребителей PDA, т.е. высококвалифицированных специалистов бизнеса высшей катего­рии, не чувствительных к цене. Для модели PDA компании Handspring мож­но выделить три заслуживающих внимания сегмента (табл. 8.1). Однако возникает вопрос, зачем выбирать для обслуживания потребителей, приносящих в настоящее время незначительный доход? При реализации стра­тегий привлечения потребителей это означает, что доход от новых потребителей превысит затраты на их привлечение.

 

Позиционирование: выбор целевых групп конкурентов

Даже если о конкуренции в явном виде в программе коммуникации про­дукта ничего не говорится, всегда важно определить, какие именно конку­рирующие компании являются основными объектами стратегии. Для стра­тегии углубления рынка, предназначенной для переманивания потребите­лей у конкурентов, целевых потребителей следует определять на основе результатов анализа, показывающего, какие потребители продуктов кон­курентов одновременно наиболее привлекательны с точки зрения ценности и их можно достаточно просто переманить. Однако все стратегические альтернативы исходят как минимум в неявном виде, из наличия конку­ренции, так как в любом случае продукт надо позиционировать относи­тельно продуктов основных конкурентов.

Позиционирование предусматривает ранжирование конкурентов, как основных, так и второстепенных. Основным источником информации для решения этой задачи является анализ ситуации, рассмотренный в гл. 5, в ходе которого подробно изучаются сильные и слабые стороны конкурен­тов. Это делается в расчете на отыскание слабой или легко поддающейся влиянию компании с достаточно высоким объемом продаж, которую можно относительно без особых затруднений обойти. К сожалению, обна­ружить такие легкие цели удается не всегда (Ries, Trout, 1986; Czepiel, 1992). Более того, лидеры рынка часто предпринимают защитные меры и уделяют серьезное внимание второму, а возможно, и третьему по силе конкуренту. Преследователи лидера рынка занимают в этой гонке разные позиции, определяемые их долей рынка в сравнении с долей лидера. Вто­рой по силе участник рынка может отдать предпочтение наступательным действиям, направленным против лидера. Более слабые преследователи обычно стараются избегать прямого взаимодействия с лидерами и пыта­ются отыскать на рынке такие ниши, в которых действует немного конку­рентов, к тому же желательно слабых. Например, в банковском деле тако­выми могут оказаться небольшие «банки-бутики», – они предлагают персонализированный набор услуг небольшому числу клиентов с большими капиталами, благодаря чему они не вступают в полномасштабную конку­ренцию с крупными банками.

Позиционирование: базовая стратегия

Каким образом информация о сравнительном преимуществе , которую часто называют позиционированием продукта , доводится до целевых потребителей ? Это определяет базовая стратегия . Преимущества , которыми может воспользоваться менеджер по продукту , могут быть двух категорий : 1 ) преимущество в себестоимости или цене ( экономическое ) , 2 ) дифференциация , возникающая из особенностей предлагаемого продукта или его сервисных характеристик. ( Обратите внимание: дифференциация может достигаться не только за счет физических , но и психологических свойств ).  Другими словами , вам либо придется предлагать более низкую цену , которую в течение длительного времени можно устанавливать лишь при низких издержках , либо иметь в составе предлагаемого продукта элемент , воспринимаемый потребителями как преимущество.

     Как свидетельствуют множество примеров , средний вариант , где нет ориентации ни на один из двух указанных способов , может , оказаться катастрофическим . В 1991 г. компания Compaq Computer оказалась в тяжелом положении . Одна из ведущих компьютерных компаний , чьи модели ПК были известны высокой ценой и отличным качеством , Compaq Computer впервые в истории закончила квартал с убытками . В основе этого провала лежал тот самый средний вариант: в условиях возрастающей конкуренции на компьютерном рынке компания не была лидером ни по низкой цене, ни по показателям качества или функционирования . Регулярные челночные экспресс - услуги , предложенные на рынке воздушных сообщений в Калифорнии авиалинией United Airlines , не смогли заметно повлиять на деятельность Southwest Airlines , так как United Airlines не предложила ни более низких тарифов , ни более высокого качества обслуживания.

     В целом решение о позиционировании принимается в четыре этапа .

1.    Определение альтернативных направлений позиционирования после консультаций с командой , отвечающей за рекламу , и производственниками и анализа предыдущих планов маркетинга .

2.    Изучение альтернатив по следующей схеме: ( a ) значимость для потребителей; ( 6 ) осуществимость с учетом ресурсов фирмы и продукта, а также потребительских восприятий; (в) конкурентная целесообразность ( см . ее определение во введении к этой главе ); ( г ) вклад в достижение поставленной перед данным продуктом цели.

3.    Выбор позиции , лучше всего соответствующей установленным критериям , с которыми обязательно согласна служба маркетинга.

4.    Реализация программ ( например , рекламной и др. ) , согласующихся выбранной позицией для продукта .

     Такой системный подход гарантирует рассмотрение альтернативных вариантов позиционирования и консультации с различными группами специалистом.

     Базовая стратегия должна быть простой - ее можно обобщить и формулировать в виде отдельных параграфов . Иногда заявление о базовой стратегии называют ценностным предложением . Например , ценностным предложением авиалинии Southwest Airlines мог бы быть следующий вариант:

     « Доставлять пассажиров до места назначения по самым низким ценам, обеспечивая в пути приятную и веселую атмосферу ».

     Из такого заявления сразу же становится ясно , что сравнительными преимуществами Southwest являются цена и общая позитивная атмосфера на борту самолетов , а не питание , дополнительные услуги или отсутствие промежуточных посадок во время полета.

Стратегия на основе соотношения себестоимости и цены ( ценности )

Почти в каждой продуктовой категории существует конкурент , ориентирующийся на цену или « ценность » , вместо ставки на какие - то характеристики продукта или другие его атрибуты , не связанные с ценой . Компания Wal - Mart сделала Сэма Уолтона богатейшим человеком США , а Чарльз Шваб придумал вариант представления банковских услуг через дисконтных брокеров . Во многих реализуемых через супермаркеты продуктовых категориях в настоящее время очень популярны частные марки , а порой ни вообще вышли на первые позиции ( это произошло , например , в категориях замороженных соков , напитков и печенья ). Покупки персональных компьютеров через заказы по почте с намного более низкими ценами выросли в огромный бизнес; в течение какого - то времени компания Packard Bell ( теперь слившаяся с NEC ) стала крупнейшим в США поставщиком персональных компьютеров , во многом благодаря низкой цене своих моделей и применению каналов массовой дистрибьюции.

     Однако далеко не все продукты могут быть лидерами по низким ценам . Многим фирмам для этого не хватает масштаба бизнеса , капитала или других ресурсов. Для реализации стратегии ценности нужен ряд условий . Во - первых , объем одного производимого или продаваемого продукта или семейства однородных продуктов должен быть достаточно большим. Такое концентрированное производство способствует сокращению затрат , эту задачу компании приходится решать постоянно . Во - вторых , инвестиции должны быть жестко сфокусированными , чтобы повышать эффективность использования оборудования и добиваться увеличения доли рынка . Здесь под эффективностью понимается не только работа производственного оборудования . Компании с самыми низкими издержками уделяют повышенное внимание корпоративным накладным расходам , в том числе связанным с численностью персонала и таким излишествам , как собственные самолеты, дорогие лимузины и роскошные офисы и т.д. И наконец , контролю подвергаются издержки производства продуктов и предоставления услуг , а также расходы на такие виды деятельности , как реклама и стимулирование продаж .

     Стремясь проводить политику снижения затрат , менеджер по продукту должен сосредоточиться на элементах с высокой себестоимостью. Затраты, связанные с продуктом , могут  быть самыми разными , они определяются природой этого продукта . Если говорить о персональном компьютере , то благодаря постоянному снижению цен полупроводниковых элементов , системных плат , мониторов , вентиляторов охлаждения и прочих комплектующих стоимость изделия в сборке заметно снижается . Но на величину затрат на производство стирального порошка серьезное влияние могут оказывать толщина пластиковой упаковки и размер этикетки .

     Базовая стратегия со ставкой на низкие цены может оказаться , тем не менее , рискованной. Один из видов риска объясняется не только тем , что вкусы потребителей со временем меняются , или тем , что продукт , предлагаемый на рынке в больших количествах , перестает вызывать большой интерес ( например , это произошло с видеоиграми Atari и рядом других производителей , и так продолжалось до наступления эры Nintendo ) . Вторую разновидность риска порождают изменения технологий , из - за чего конку ренты могут добиваться тех же издержек , что и у лидера , или привести к моральному устареванию продукта . Более того , в этом случае конкуренты могут снизить свои издержки намного больше , из - за чего сравнительное преимущество , объяснявшееся ранее низкой себестоимостью , теряется . Одно из преимуществ стратегии , основанной на низкой цене , заключается в том , что в любой продуктовой категории , вероятно , всегда будет возможность реализовать такой вариант , поскольку некоторые сегменты потребителей чувствительны к цене . Но , конечно , ключевой вопрос здесь - насколько велики такие сегменты и сколько конкурентов выберут их своей целью и , следовательно , оправдаются ли инвестиции в эти сегменты, необходимые для того, чтобы стать лидером по затратам.

 

Махачкала 2019