Тема 9.2 Анализ прибыльности

Традиционный метод расчета прибыльности продукта

Обсуждение этой темы лучше начать с примера – анализа части настоящего финансового отчета. В табл. 15.2 представлен отчет о прибылях и убытках для гипотетической услуги связи NewCall. В верхней строке отче­та указано, что в течение финансового года услуга, которая называется NewCall, была оказана клиентам 2 млн раз, и что цена одного такого об­служивания составляла 5 долл., что в сумме дало выручку за год 10 млн долл. После вычета прямых операционных расходов, таких, как оплата труда и стоимость материалов, а также некоторых видов накладных расхо­дов (например, оплата коммунальных услуг), валовая, или операционная, прибыль составляет 5,9 млн долл. После вычитания всех других расходов можно получить конечный результат – общую прибыль (или общие убыт­ки, как в данном примере), равные (100 тыс. долл.).

Таблица 15.2. Типичный отчет о прибылях и убытках

Услуга: NewCall Отчет о прибылях и убытках по состоянию на 31 декабря 2005 года, тыс. долл.
Доходы (2 млн услуг по 5 долл. каждая)		10 000
Минус:
заработная плата основного персонала		2500
заработная плата руководителей и персонала офисов		500
отчисления на социальное страхование		255
стоимость материалов		5
операционные накладные расходы (содержание произ-
водственных помещений и т.д.)		840
Операционные расходы		4100
Операционная, или валовая, прибыль		5900
Минус:
расходы на рекламу	700
расходы на стимулирование продаж	200
расходы на реализацию через торговых представителей	1700
расходы на управление продуктом	25
расходы на управление маркетингом	250
расходы на разработку продукта	150
расходы на маркетинговые исследования	175
расходы на обслуживание клиентов	1500
расходы на тестирование услуги	300
общие и административные расходы	1000
Всего расходов		6 000
Операционная прибыль		(100)

Этот вариант расчета прибыли называют полным учетом затрат: из до­ходов вычитают все затраты, связанные с продуктом или услугой, включая накладные расходы-компании. Данный подход к определению прибыльно­сти продукта является наиболее распространенным. Его сильная сторона –гарантированное покрытие всех расходов корпорации из дохода от реализации продукта. Поэтому компания будет получать прибыль, если каждый из ее продуктов будет приносить прибыль.

Однако у этого подхода есть и недостатки, которые становятся очевидными, если проанализировать приведенный выше пример более глубоко. Во-первых, если на этой услуге компания теряет деньги, может быть, це­лесообразно отказаться от ее представления клиентам? На первый взгляд кажется, что исключение NewCall из перечня продуктов компании увели­чит прибыль на 100 тыс. долл., однако в действительности без NewCall финансовое положение компании может даже ухудшиться. Во-вторых, при помощи метода полного учета затрат обычно трудно получить ответы даже на относительно простые вопросы. К примеру: если выручка возрастет на 10%, как изменится показатель прибыльности? Ниже в этой главе будут изложены способы, позволяющие отвечать на подобные вопросы.

Альтернативные системы учета

Системы учета и отчетности можно разделить на три группы. В первую входят так называемые «финансовые» или, как их еще называют, «опекунского типа» системы. Пример такой системы приведен в табл. 15.2. Дан­ный вид учета эффективен для анализа финансовых результатов за преды­дущие периоды, так как показывает, «как мы поработали» за отчетный период. К тому же он полезен для внешних заинтересованных лиц – таких, как инвесторы, которых интересует только общая финансовая эффектив­ность деятельности компании.

Системы финансового отчета, основанные на полном учете затрат, вызывают ряд проблем. Во-первых, они изначально не могут связывать между собой затраты, объемы продаж и прибыли, поскольку применяемые в них виды затрат не разделены по категориям, влияющим и не влияющим на фактическую прибыльность продукта. Кроме того, в этом случае посто­янные издержки обычно распределяются достаточно произвольно. Напри­мер, такие накладные расходы, как оплата электроэнергии, традиционно распределяют на весь объем реализованной продукции. Разумеется, такие расходы сложно планировать, поскольку они почти всегда выступают как переменные (с изменением объема продаж меняются и расходы на элек­троэнергию). Кроме того, использование такого подхода не стимулирует менеджера повышать объем продаж, поскольку с увеличением объема про­даж растут и переменные издержки, что приводит к кажущемуся сниже­нию прибыльности продукта. И наконец, финансовая система учета не различает расходы, находящиеся под контролем менеджера по продукту, и те, на которые он не может влиять. С точки зрения менеджера, совершен­но справедливо требовать от него роста доходов от продаж, но при этом затраты, непосредственно начисляемые на его продукт, не должны расти с такой же скоростью. Однако, должны ли прибыльность продукта и, следо­вательно, оценка качества работы менеджера по продукту определяться числом служебных самолетов, имеющихся в ангарах компании?

В основе систем бухгалтерского учета второго вида лежат показатели деятельности. Такая система в первую очередь ориентирована на контроль: она измеряет показатели функционирования исходя из отклонений от показателей бюджета. Эти отклонения помогают выявлять проблемы, но, как и анализ продаж, не указывают причины их возникновения.

Третий вид систем учета основан на вкладе каждого компонента в общую маржу на прибыль. Как будет, показано в следующем параграфе, в этом случае ставка делается на тех статьях расхода, которые может контролировать менеджер. Кроме того; здесь четко разделяются постоянные и переменные издержки. Такие системы в первую очередь предназначены для операционных менеджеров, которым надо принимать решения, связанные с конкретными операциями. Они помогают увидеть будущее положе­ние дел, поскольку дают ответы на такие вопросы, как, «что будет, если».

Постоянные издержки

Выше уже говорилось , что существует несколько различных видов постоянных издержек. Планируемые прямые постоянные издержки ( fixed direct costs ) находятся под контролем менеджера по продукту , и обычно эти деньги тратятся в течение определенного планового периода , т.е.по своей природе они являются дискреционными - их можно менять и переносить из одной статьи в другую . К затратам такого рода относятся расходы на рекламу , стимулирование продаж и т.п. Плановые косвенные постоянные издержки также находятся под контролем компании , однако они охватывают только часть продуктов . В эту категорию может быть отнесена реклама корпоративного зонтичного бренда . Фиксированные ( текущие ( standby ) ) прямые постоянные издержки , если только нет существенных изменений в деятельности компании , меняются незначительно , и обычно в краткосрочном периоде менеджер по продукту не может на них влиять . В качестве примера можно привести затраты , связанные с тем производственным оборудованием , которое предназначено для выпуска конкретного продукта . Фиксированными косвенными постоянными затратами обычно выступают корпоративные накладные расходы , такие , как расходы на содержание уже упоминавшегося судебного самолета , зарплата главного исполнительного директора и т.д. Затраты такого рода непосредственно не связаны с конкретным продуктом , и менеджер по продукту их не контролирует.

     Причина разделения расходов на категории связана с идеями прибыльности и оценки эффективности работы менеджера по продукту . За какие именно расходы отвечает этот менеджер ? Можно утверждать , что его главная обязанность - получение прибыли за счет доходов , превышающих переменные издержки , которые идут на покрытие тех постоянных издержек , которые непосредственно связаны с « его » продуктом ( тем , за который он непосредственно отвечает ) , т.е.прямых затрат , как фиксированных , так и плановых . Иными словами , менеджер по продукту должен отвечать за создание прибыли , основанной только на тех затратах , которые необходимо нести до тех пор , пока производится данный продукт . За любые другие затраты , которые не исчезают при исключении данного продукта из номенклатуры продукции компании , менеджер по продукту ответственность нести не должен . Это , конечно , консервативный подход, поскольку некоторые из прямых фиксированных затрат могут и не исчезать полностью при исключении продукта из номенклатуры компании. Например , промышленное предприятие может быть адаптировано для выпуска другого продукта компании.