Тема 2.1 Уровни рыночной конкуренции

 

Самая узкая конкуренция происходит в продуктовой форме. В этом случае соперничающие друг с другом продукты предназначены для одного и того же сегмента рынка, и поэтому у них примерно одинаковые свойства. Как видно на рис. 3.1, если в качестве исходного продукта, по данным которого проводится анализ, взять Diet Coke, то конкуренция происходит в узких рамках между различными брендами диетической колы, такими, как Diet-Rite и Diet Pepsi. Эти бренды привлекают одних и тех же потре­бителей, предпочитающих колу с небольшим количеством калорий. То же самое можно сказать о другой товарной категории – ноутбуков / ПК с программным обеспечением Windows. Здесь друг с другом конкурируют модели, которые предлагают Compaq, Gateway, Dell, IBM, Toshiba и некоторые другие компании. Опять же, хотя некоторые характеристики у этих брендов немного различаются, здесь используется одна и та же операционная система, да и вес почти у всех этих портативных компьютеров при­мерно одинаков. В эту группу брендов, конкурирующих по форме продук­та, скорее всего нельзя включить компьютер iMac, производимый Apple, так как у него другая операционная система. Следует особенно подчерк­нуть, что конкуренция на рынке ноутбуков может быть асимметричной, поскольку компании, производящие компьютеры с операционной систе­мой Windows, могут не рассматривать Apple как своего конкурента, хотя в то же время Apple может быть заинтересован в продаже своих моделей по­требителям, пользующимся в настоящее время настольные компьютерами с операционной системой Windows. Чтобы полнее разобраться в определе­нии конкуренции на основе продуктовой формы, можно указать, что у чем-то похожих на ноутбуки устройств – субноутбуков и так называемых КПК – будет другая группа конкурентов.

Из сказанного понятно, что конкуренция на основе продуктовой фор­мы происходит в крайне узких рамках, так как в этом случае рассматри­ваются только продукты, очень «похожие» на анализируемые продукты или услуги. В краткосрочной перспективе такой подход может быть впол­не оправдан, так как учитывает наиболее серьезных участников рынка, с которыми фирма ведет повседневную конкуренцию. К тому же это удоб­ный вариант определения конкуренции, поскольку здесь подход аналоги­чен тому, как агентства, специализирующиеся на сборе и анализе коммер­ческих данных, обычно измеряют доли рынка. Так, А.С. Nielsen, основной поставщик информации о долях рынка для компаний, специализирую­щихся на фасованных товарах потребительского назначения (как, впро­чем, и Information Resources Inc., или IRI, основной конкурент А.С. Nielsen), предоставляет информацию о рыночной доле не только по всей категории безалкогольных напитков, но и отдельно по сегменту диетиче­ской продукции. Однако такое узкое определение рынка, используемое агентством по сбору данных, может отрицательно повлиять при формиро­вании отраслевого стандарта, определяющего порядок изучения конкурен­ции и долей рынка, поскольку оно не отражает фактической динамики конкуренции в отрасли. Поэтому изучение конкуренции на основе продуктовой формы хотя и помогает определить круг ближайших, с точки зрения базовых характеристик продукта, конкурентов, для долгосрочного анализа конкуренции оказывается слишком узкой.

Рис. 3.1. Пример уровней конкуренции

Второй уровень конкуренции охватывает продукты или услуги, имеющие аналогичные свойства. Этот вид конкуренции, называемый конкурен­цией на основе продуктовой категории, отражает представления менеджеров по продукту о конкуренции в отрасли. Например, персональные компью­теры, рестораны быстрого обслуживания, телевизоры и многие другие ви­ды продукции – это агрегированные группы конкурентов, специализи­рующихся на производстве или представлении отдельных, описываемых более узко, продуктов и услуг. Так, например, все безалкогольные напитки (рис. 3.1) – это отдельный рынок. На практике состав конкурентов тра­диционно определяется именно таким образом. Хотя это и более широкий подход по сравнению с анализом конкуренции на основе продуктовой формы, определение конкуренции исходя из продуктовой категории по­зволяет получить картину, отражающую лишь ближайшую перспективу развития конкурентного рынка. Если снова вернуться к рассматриваемому примеру, на этом уровне отрасль проката и продажи видеокассет жестко конкурирует с отраслью телекоммуникаций.

Третий уровень конкуренции охватывает более длительные временные рамки и включает взаимозаменяемые продуктовые категории. У этого уровня есть свой термин – родовая конкуренция (generic competition). При таком анализе рынок рассматривается как совокупность продуктов и услуг, предназначенных для удовлетворения конкретных запросов потребителей. Так, безалкогольные напитки конкурируют с апельсиновым соком на рынке «утоления жажды»; заведения быстрого обслуживания – с замороженными продуктами питания на рынке «удобного» приготовления пищи и т.д.

Подход к конкуренции, определяемой на основе запросов потребителей, особенно полезен, когда менеджер по продукту хочет не упустить из виду потенциальных угроз и не проигнорировать возникающие возможно­сти. Этот подход нашел отражение в статье Левитта (Levitt, 1960), ставшей одной из классических работ в области маркетинга. Левитт указывал на то, что некоторые отрасли слишком узко определяли сферу своего бизнеса. Так, например, железнодорожные компании рассматривали себя толь­ко в качестве поставщиков услуг, связанных с перевозками по железной дороге, а не как поставщиков транспортных услуг в целом, из-за чего они уступили значительную часть своего бизнеса автомобильным перевозчи­кам и авиалиниям. Сталелитейные компании считали себя производите­лями стали, а не конструкционных материалов в целом. Однако другие фирмы и до этого достаточно широко подходили к определению и своего бизнеса, и деятельности конкурентов. Например, крупнейшая в мире сеть е-коммерции категории бизнес-бизнес GE Global Exchange Services. Имея свыше 100 000 торговых партнеров и 1 млрд трансакций, осуществляемых ежегодно по товарам и услугам общей стоимостью 1 трлн долл., главный исполнительный директор Харви Сигерс (Harvey Seegers) рассматривает в качестве своих конкурентов почтовую службу, телефонные компании и изготовителей факс-аппаратов, поскольку они участвуют в бизнесе, связан­ном с переводом некоторых продуктов из физической формы в цифровую (Claburn, 2002). Brunswick, изготовитель столов для бильярда, считает, что они являются участниками мебельного бизнеса и конкурируют на участке модных продуктов для дома. В результате такого подхода они стали разра­батывать новые, изготавливаемые в современном стиле столы, которые по заказу клиента могут быть произведены в различных цветах (Fitch, 2003).

Преимущества не обязательно должны определяться на уровне продукта. Например, в Японии на рынке финансовых продуктов, созданных специ­ально для физических лиц, крупные банки столкнулись с новыми конку­рентами, предлагающими эту же услугу, – нефинансовыми учреждениями с хорошо известными брендами, к которым потребители испытывают доверие, и с крупными сетевыми ритейлерами, чьи услуги отличаются удоб­ством и широкой доступностью для индивидуальных клиентов (Dvorak, 2000). Представителями первой группы можно назвать компании Sony и BMW, обратившиеся в регулирующие органы Японии за разрешением предоставлять потребительские кредиты. Примером ритейлера, предостав­ляющего удобные услуги потребителям, можно назвать Ito-Yokado, более известного как оператора сети магазинов шаговой доступности, принад­лежащих сети 7-Eleven.

Важнейшее различие между родовой конкуренцией и конкуренцией на основе продуктовой формы / продуктовой категории заключается в том, что первая является конкуренцией с внешней ориентацией, а вторая – с внутренней. Конкурентов на основе продуктовой формы или категории определяют исходя из их внешнего сходства с продуктами нашей компа­нии. Конкуренты родового типа определяются на основе более широкого анализа, выходящего за пределы фирмы и включающего потребителей. Но кто все же на самом деле определяет конкуренцию: фирма или потреби­тель? Потребитель, так как из нескольких предлагаемых ему вариантов то­варов и услуг он выбирает те, при помощи которых он может решить свою проблему. Конечно, в некоторых случаях для решения одной и той же про­блемы или получения одного и того же желательного результата изначально предлагается относительно немного вариантов, но во многих случаях по­требитель сам ограничивает свой выбор, уделяя внимание, например, толь­ко конкретным физическим товарам, из-за чего из круга потенциально возможных провайдеров исключаются отдельные сильные конкуренты.

Именно благодаря внешней ориентации при определении конкурентов Southwest Airlines смогла стать самой успешной, по общему мнению, авиалинией в США. Источники ее успеха известны и зафиксированы в много­численных отчетах исследователей: компания сделала ставку на короткие маршруты, во время полета – ни питания, ни фильмов на борту самоле­тов не предлагается, но цена билетов намного ниже, чем у других воздуш­ных перевозчиков – их конкурентов, иногда на 60%. Среди других осо­бенностей этой авиалинии следует отметить строгое соответствие расписанию полетов и использование менее загруженных аэропортов. При разработке своей концепции Southwest не стала ограничиваться конкурентами только из отрасли авиаперевозок, так как понимала, что при поездках на корот­кие расстояния человек помимо самолета может в качестве альтернативы воспользоваться и другими видами транспорта, в частности автомобиль­ным или железнодорожным. Сосредоточившись на факторах, побуждаю­щих потребителей выбирать автомобиль вместо самолета, и отказавшись или сократив до минимума дополнительные услуги, оказываемые в полете, компания смогла предложить на рынке привлекательный для потребите­лей вариант (Kim and Mauborgne, 1999). Хотя некоторые авиалинии, та­кие, как JetBlue и Song, пытаются оспорить лидирующее положение Southwest в сегменте низких цен, Southwest, как ожидается, будет активно защищаться, чтобы сохранить свою позицию.

Procter & Gamble (P&G) также пришла к выводу, что в качестве ос­новы для разработки ее новых продуктов должен служить внешний под­ход к рассмотрению конкуренции. В частности, компания пересмотрела свои прежние выводы в отношении рынка моющих средств, когда реши­ла выйти на сектор средств сухой чистки одежды в домашних условиях (Parker-Pope, 1998). Вместо ориентации на американский рынок средств для стирки обшей стоимостью 4 млрд долл., где доля P&G составляла 51%, компания решила заполучить 10 млрд долл., которые американские потребители каждый год тратят на чистку одежды, в том числе 6 млрд долл. – на сухую чистку. P&G понимала, что 50% одного рынка – это всего 20% другого, более масштабного. После проведенного анализа P&G предложила на рынке Dryel – набор для сухой чистки одежды в домашних условиях.

На следующем уровне конкуренция ведется за деньги потребителя. Эта конкуренция за бюджет по своей сущности является самой широкой и включает все товары и услуги, соперничающие друг с другом за доллар потребителя на общем рынке. Например, потребитель, имеющий 500 долл. располагаемого дохода (под располагаемым доходом специалисты пони­мают деньги, которые человек может потратить по своему усмотрению. – Примеч. пер.), может отправиться на отдых, заняться спортом, купить цен­ные бумаги на фондовой бирже или потратить их каким-то другим обра­зом. Эту ситуацию можно увидеть в рекламе, представленной на рис. 3.2 (см. с. 80), где говорится о бриллиантах De Beers. Разумеется, компания понимает, что деньги, потраченные на бриллиант, могут также пойти, на­пример, на оборудование кухни (о чем и говорится в рекламе) или израс­ходованы на множество других товаров и услуг. Примерно в такой же по­зиции может быть и менеджер по закупкам, которому выделена опреде­ленная сумма для офиса, которую он может потратить самым разным образом, например приобрести копировальный аппарат, осуществить мо­дернизацию текстовых редакторов или купить новый кулер для бутилиро-ванной воды. Хотя такой подход к конкуренции на концептуальном уров­не полезен, стратегически реализовывать его в жизни затруднительно, по­скольку число конкурентов, учитываемых при принятии решений, в этом случае может оказаться слишком большим.

 

Махачкала 2019