|
|
Тема 2.1 Запросы к работодателю
Требования (запросы) к работодателю со стороны различных целевых групп.
Требования вытекают из потребностей. Берем пирамиду потребностей Маслоу и видим пять типов потребностей и соответствующие им требования к работодателю:
1. (снизу начинаем) физиологические потребности - работаем за еду и койку
2. потребность в безопасности - начинаем думать о юридической стороне (официальное оформление, белая зарплата и пр.)
3. потребность в принадлежности (к группе) - важен коллектив единомышленников
4. потребность в признании - важна должность и другие статусные вещи, поощрение важное нематериальное (грамота, запись в трудовой и т. д.)
5. потребность в самовыражении - от работодателя хотят предоставления свободы творчества, уменьшения контроля.
Долгое время считалось, что потребности должны удовлетворяться именно в этой последовательности, но практика этого не доказывает.
Любопытно также, что деньги однозначно не вписываются в эту иерархию и потребность в высоких доходах изменяется нелинейно.
Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная. Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т.п.
Немаловажная роль трудовых отношений для отдельного индивида заключается в том, что он получает дополнительную возможность (по сравнению с повседневной внепроизводственной жизнью) войти в определенный социум, общаться в нем, реализовать потребность в определенном социальном статусе. Другими словами, труд по отношению к его участникам выполняет социальную функцию. И, наконец, при поиске работы человек предполагает, что со стороны работодателя будет обеспечена его потребность в правовой, социальной и психологической безопасности.
Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда. Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников.
К таким способам следует отнести:
опрос целевых групп потенциальных соискателей на систематической основе;
составление статистики, дифференцированной по основным факторам текучести кадров, потерь рабочего времени;
опрос соискателей (в форме анкетирования или собеседования) об их представлениях и ожиданиях с точки зрения позитивного имиджа работодателя на рынке труда;
выявление мнений объектов-посредников на рынке труда (фирм по подбору персонала, консультантов кадровых центров, служб занятости и т.п.);
опрос сотрудников организации о соответствии их ожиданий реальным проявлениям имиджа работодателя.
В качестве запросов, преобладающих в целом на рынке труда, можно выделить:
доход сотрудника;
его карьерные шансы;
уровень сложности предлагаемых работ;
достаточно быстрый рост ответственности;
корпоративный стиль управления;
гибкую организацию рабочего времени;
разнообразие выполняемых работ;
комфортный социально-психологический климат в организации и т.д
Сегментирование рынка труда на основе требований к персоналу и к работодателю.
Сегментирование рынка труда.
Сегментация рынка труда представляет собой процесс разбивки предложения рабочей силы и спроса на нее на группы (сегменты), одинаково реагирующие на один и тот же побудительный мотив занятости.
Объектами сегментирования на рынке труда выступают как работодатели, так и наемные работники. Сегментация рынка с позиции работодателей позволяет оценить их потребности и наилучшим образом к ним адаптироваться. В тех случаях, когда объектом сегментации выступают наемные работники, формируется представление о тех группах, которые характеризуют их совокупность (по качественным и количественным характеристикам, поведенческим функциям и т.п.). Так, с позиции качества рабочих мест в самом общем виде рынок труда можно представить в виде двух основных его сегментов: рынка квалифицированных и низкоквалифицированных рабочих мест. В первом сегменте сосредоточены рабочие места, требующие квалифицированной подготовки определенного уровня. На них, как правило, заняты работники, имеющие высшее и специальное среднее образование. Они представляют административно-управленческий персонал, инженерно-технических работников, работников с высокой и средней квалификацией. Данная группа имеет относительно высокий уровень заработной платы и определенные стабильные гарантии занятости. Второй сегмент состоит из рабочих мест, занятость на которых не требует специальной подготовки и высокой квалификации. В него входят рабочие места, рассчитанные на квалифицированных рабочих, работников сферы обслуживания, служащих. Для этого сегмента характерны более низкий уровень оплаты труда и меньшие гарантии занятости.
Процесс сегментирования на рынке труда включает следующие мероприятия:
1. Разбивка рынка труда на сегменты. При осуществлении
сегментации рынков труда используются три признака: профессионально-отраслевой, квалификационно-зарплатный и социально-демографический.
2. Выбор целевых сегментов рынка труда. После разделения рынка труда на отдельные сегменты необходимо принять важное решение о способах выхода на рынок. В укрупненном виде существуют три способа выхода на рынок: использование массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.
3. Позиционирование предложения на рынке труда. Предполагает обеспечение конкурентоспособного положения товару «рабочая сила» и детальную разработку комплекса маркетинга. Качественное позиционирование позволяет убедить потребителя-работодателя,
что ему предлагается Товар «рабочая сила» с той потребительной стоимостью, которая специально сформирована для обеспечения его конкурентоспособного положения.
Что касается работодателя, то он должен умело позиционировать свое предприятие, т.е. характер и условия труда, показать, раскрыть их преимущества и убедить кандидатов на рабочее место предпочесть именно это предприятие.
Факторы сегментирования и определения целевых групп персонала.
К основным факторам, по которым может проводиться сегментирование потребительских рынков, следует отнести следующие:
1. Географические факторные
- Регион;
- Тип населенного пункта (количество жителей);
- Плотность населения;
- Климатические условия.
2. Социально-демографические факторы:
- Возраст;
- Пол;
- Размер семьи;
- Стадия жизненного цикла семьи;
- Количество детей;
- Уровень дохода;
- Образование;
- Национальность;
- Род деятельности.
3. Психографические факторы:
- Личностные черты;
- Жизненный стиль.
4. Факторы потребительского поведения:
- Выгоды, на которые в первую очередь ориентируется покупатель при покупке (качество товара; экономия средств; срок службы товара; скорость совершения покупки; престижность торговой марки; сервисное обслуживание);
- Повод для покупки (обычная покупка или покупка, которая связана с определенным событием);
- Частота совершения покупок (высокоактивный; среднеактивных; малоактивный ("эпизодический") покупатель);
- Статус покупателя по критерию потребления (не является потребителем товара; бывший потребитель; потенциальный потребитель; потребитель-новичок; регулярный потребитель);
- Степень готовности к восприятию товара (не знаком с товаром; осведомлен; проявляет интерес к товару; желает иметь товар; уже имеет намерения приобрести товар);
- Отношение к товару (восторженное; доброжелательное; безразлично; отрицательное; враждебное);
- Степень приверженности торговой марки (активный сторонник; частичный сторонник; нестабильный сторонник; "блуждающий покупатель" - он не является сторонником ни одной из представленных на рынке торговых марок).
Некоторые компании и консалтинговые группы применяют различные подходы для определения целевых групп персонала. Приоритетными категориями являются:
1. Руководители всех уровней.
2. Молодые специалисты.
3. Руководители кадровых служб.
4. Талантливые высокопотенциальные менеджеры.
5. Рабочий персонал.
Маркетинговый подход к решению задач отбора персонала в организации.
Система требований к персоналу претендующему на вакантные рабочие места, группы параметров:
1. Способности – уровень полученного образования, необходимые знания, практические навыки в определенной сфере деятельности, опыт работы в определенных должностях, навыки сотрудничества и взаимопомощи.
2. Свойства личности – личностные качества необходимые для определенного вида профессиональных нагрузок, способность концентрации памяти, внимания, усилий и т.д.
3. Мотивационные установки – рассматривается через сферу профессиональных интересов, стремлению к самовыражению и самореализации, способность к обучаемости, заинтересованность в работе определенной деятельности определить профессиональных перспектив.
Требования к кандидатам формируется на основании: должностной инструкции(основные функции сотрудника), квалификационной карты(набор квалификационных характеристик), модели компетенции, модели рабочего места.
Маркетинговый подход к решению задач отбора персонала представляет собой деятельность, направленную на тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на персонал, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозирование ассортимента востребуемых профессий, разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редких или дефицитных профессиях, формирование покупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации, сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательными учреждениями и другими источниками рабочей силы.
Приведем стандартные варианты при отборе персонала
Предварительный отбор претендентов.
Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.
Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.
На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
Первичное собеседование.
Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования - интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
Оценка претендентов.
На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.
В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.
Проверка представленной документации.
На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.