Тема 6

 

 

Тема 6.  Особенности товарной политики предприятий сферы услуг

 

План

 

1. Услуга как товар, понятие новой услуги

2. Создание новой услуги

3. Жизненный цикл услуги

4. Ассортиментная политика в сфере услуг

5. Качество услуг

6. Конкуренция и конкурентоспособность услуг

 

1. Услуга как товар, понятие новой услуги

 

Потребители покупают не товары или услуги – они покупают решение своих проблем, удовлетворяют свои потребности или получают удовольствие.

Таким образом, услуга – это совокупность неосязаемых действий, выполняемых с целью удовлетворения нужд и потребностей клиентов, не приводящих к владению чем-либо.

Выделяют четыре уровня услуги:

Услуга как основной товар, т.е. комбинация различных услуг, решающая проблемы клиента.

Услуга как сопутствующий товар, т.е. услуга, необходимая потребителям для того, чтобы использовать основную услугу.

Услуги как дополнительные товары, которые поддерживают основную услугу, придают ему дополнительную пользу и помогают отличить от конкурирующих с ним.

Услуга как товар в расширенном толковании, включающая доступность основных, сопутствующих и дополнительных услуг, участие потребителей в процессе обслуживания и взаимодействия клиентов друг с другом.

Часто потребители немного знакомые с какой-либо продукцией, не доверяют утверждениям о том, что рекламируемые фирмой товары и услуги «новые», «совершенно новые» и т.д. В связи с этим необходимо более подробно рассмотреть категории новой услуги, что именно понимается под новинкой. К новым услугам можно отнести:

Значительные нововведения. Это услуги «новые во всем мире», рынки которых еще точно не определены и не имеют размеров, эти услуги имеют высокую степень неопределенности и риска. Например, ночная доставка небольших посылок, введенная компанией «Federal Express».

Введение новых видов деятельности. Некоторые новые услуги предлагают новые и инновационные решения для обычных потребностей потребителей, которые используют уже существующие услуги. Как правило, эти услуги предлагаются в виде инновационного набора уже существующих услуг, предоставляемых в одной системе. Например, компании здравоохранения могут предлагать услуги врачей общей практики, услуги лабораторий, кабинетов рентгена и дополнительно услуги аптек, чтобы пациенты могли получить все необходимые услуги в одном месте.

Освоение новой услуги для уже существующего рынка услуг. Эта категория предполагает введение новых услуг для уже существующих потребителей, которые раньше данной фирмой не предлагались. Например, музеи, открывающие подарочные и сувенирные магазины и рестораны для своих постоянных клиентов.

Расширение номенклатуры услуг. Данная категория предполагает добавления перечня услуг к существующему ассортименту услуг. Например, новые маршруты авиакомпаний, новые курсы лекций в институте.

Совершенствование услуги. С целью предоставления потребителям лучшего качества и увеличенной ценности услуги, производятся изменения определенных характеристик услуги. Это может проявляться в форме более быстрого обслуживания или приукрашивания, т.е. добавления различных свойств, улучшающих внешний вид услуги. Например, многие банкоматы распечатывают остаток на счете после каждого вложения или снятия денег.

Изменение стиля услуги. Данная категория предполагает обновление и восстановление здания или помещения, где оказывается услуга. Примером также может служить новая униформа для сотрудников или новый логотип компании.

 

2. Создание новой услуги

 

Предпосылки разработки и создания новых услуг

Во многих странах мира наблюдаются глобальные тенденции, ведущие не только к общему увеличению спроса на существующие услуги, но также и к росту спроса на новые услуги. Поэтому главной причиной разработки и создания услуги является стремление удовлетворить новые и изменяющиеся потребности населения.

Наряду с основной причиной существует ряд не менее важных предпосылок для разработки и создания новых услуг. К ним относятся:

Финансовые цели, касающиеся прибыли, доли рынка и дохода. Поэтому фирмы стремятся улучшать качество существующих услуг и вводить абсолютно новые услуги.

Действия конкурентов являются самой сильной мотивацией для создания новой услуги. Например, когда Мерилл Линч представила отчет о контроле и регулировании денежных операций, который объединял брокерские услуги, дебетовую карточку и обслуживание банковских чеков в одном комплекте, конкуренты были вынуждены создать и предложить похожие услуги.

Глобализация. Рост глобальной торговли и прямых иностранных инвестиций, образование Европейского Союза, распад Советского Союза привели к появлению новых рынков и открыли новые возможности для предприятий сферы услуг, что создало необходимость разработки и производства услуг или модификации существующих с целью удовлетворения потребностей различных стран и культур.

Технологии. Возможности технологии создают новые потребности, требующие в свою очередь, создание новых услуг. Новые потребительские товары, новое оборудование, наличие электронных сетей позволяют создавать новые услуги. Например, изобретение банкомата сделало банковские услуги доступными круглосуточно.

Увеличение (снижение) степени вмешательства государства в экономику. Некоторые важные отрасли за последние десятилетия были выведены из под регулирования со стороны государства. Это позволило многим компаниям выйти на рынки, которые для них раньше были закрыты, и предложить новые услуги и инновации. Например, авиалинии, телекоммуникации, банковские и финансовые услуги. В то время как для одних областей законодательные ограничения снимаются, в других областях они создаются. Например, природоохранительное законодательство, закон о защите прав потребителей. Такие законы, как правило, создают потребность в улучшении потребительских товаров, услуг и производственного оборудования, а также в новых услугах (например, в юридических, инженерных и консультационных услугах, специализирующихся на вопросах охраны окружающей среды и прав потребителей).

Рост франчайзинга. Франчайзинг – это такой вид лицензирования, когда компания-владелец известной торговой марки (компания-франчайзер) разрешает другой компании ставить эту торговую марку на свою продукцию, но при этом получает право контроля качества продукции, первоначальный взнос и процент от валовой прибыли. Хорошо известные франшизы, такие как McDonald’s, Mail Boxes Inc., Howard Johnson’s, постоянно производят вложения денег в необходимые исследования, нововведения, расширение товарной номенклатуры и создание новой системы поставки услуги.

Баланс спроса и предложения. Когда спрос превышает возможные объемы деятельности фирмы,  происходит уменьшение количества потребителей или снижение уровня потребительской удовлетворенности. Когда же спрос ниже предложения происходит простой персонала и оборудования. Поэтому предприятиям сферы услуг, сталкивающимся с колебаниями спроса, необходимо разрабатывать новые услуги, на которые будет более высокий спрос, когда спрос на существующие услуги будет низким, и наоборот.

 

Разработка и создание новых услуг

Идеи создания новых товаров или услуг – это результат человеческого творчества. Существует множество похожих поэтапных процессов создания новых услуг, которые являются модификацией процессов, первоначально разработанных для товаров. В связи с этим ограничимся перечислением этапов разработки новой услуги, не рассматривая подробно их содержание. Процедура разработки новой услуги предполагает реализацию следующих этапов:

генерирование идей;

тщательная проверка идей;

создание концепции, т.е. описание набора выгод, решений и ценности услуги, которые предполагается предоставить потребителям;

тестирование (испытание) концепции с целью исключения идей непривлекательных для потребителей;

разработка стратегии маркетинга;

анализ возможностей производства и сбыта;

проектирование услуги и ее разработка;

тестирование услуги;

пробный маркетинг;

массовое производство.

Как видно, перечисленные этапы схожи с этапами разработки новых товаров, поэтому при изучении вопросов создания новой услуги можно руководствоваться их содержанием. При этом следует учитывать сходства и различия в подходах к разработке новых товаров и услуг.

Ранее отмечалось, что потребители покупают не товары и услуги, а решение своих проблем. Следовательно, наиболее важное сходство между товарами и услугами заключается в том, что они разрабатываются для того, чтобы обеспечить решение, удовлетворение или выгоды. Второе сходство состоит в том, что разработка и товара и услуги является продуктом человеческой деятельности: сначала человеческий ум генерирует какую-либо новую идею, затем просчитывает, как ее можно осуществить. Третье сходство состоит в том, что потребители редко требуют создания определенного товара или услуги. Потребители могут выразить смутные потребности, они не могут отчетливо назвать их с позиций товаров и услуг; потребители реагируют на то, что им предлагают. Следовательно, эти невысказанные потребности должны быть выявлены и удовлетворены с помощью выгод, которые предлагает новый продукт.

Наряду со сходствами, существуют важные различия. Изготовление товара требует многих ресурсов, таких как сырье, полуфабрикаты, рабочая сила и энергия. Эти ресурсы жизненно важны для производства товара. Результат конструкторской деятельности – это набор стандартов и технических условий, таких как вид, качество и количество материалов для использования, размеры различных деталей и допуски. Соответствие техническим условиям и стандартам в производстве очень важно; отклонения, превышающие допуски, приведут к изготовлению бракованного, а иногда даже и опасного товара. Эта концепция может быть наглядно продемонстрирована на бумаге, а опытный образец можно изучить, оценить, протестировать и ввести в эксплуатацию. Когда разработка закончена и началось производство продукта, все товары идентичны друг другу и могут иметь только незначительные различия в размерах. В сфере услуг редко используется сырье, применяются инструменты и оборудование,  они не всегда обязательны для оказания услуги. Для обслуживания воздушных перевозок необходимы самолеты, но кушетка для получения услуги психиатра не обязательна. Результат разработки услуг – это концепция и описание процесса реализации этой концепции. Разработка услуг может создавать стандарты, но обычно их очень мало, а отклонения от этих стандартов не обязательно делают услугу «бракованной» или приводят к нежелательным последствиям. Услугу можно протестировать при контрольном опыте, но каждое выполнение будет разным, так как в процесс вовлекаются различные потребители и производители услуг. Когда разработка закончена и услуга предлагается потребителю, не бывает двух абсолютно одинаковых выполнений услуги и опыт каждого потребителя уникален.

Другое важное различие между товарами и услугами заключается в том, что изменение товара становится все более дорогим в производственной сфере. Обычно это выражается правилом процентного соотношения 85/15, которое означает, что приблизительно 85% себестоимости товара определяется решениями, принятыми в течение первых 15% периода его разработки. Когда разработка товара закончена и зафиксирована, ее нелегко изменить, так как производству придется провести еще раз точно такую же разработку для всех составляющих. Разработка услуги, напротив, – это не статистический и не жесткий документальный источник, возможна модификация и адаптация в процессе выполнения, более того – иногда это даже необходимо для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей. К тому же изменение дизайна услуги не влечет за собой столько затрат, как при изменении проектирования товара. Эти характеристики создают определенный риск; вместо улучшения услуги совокупные изменения могут привести к ее ухудшению в долгосрочном периоде.

 Принципы разработки и создания услуги

Несмотря на огромное разнообразие услуг и уникальность многих из них, существуют основные принципы, применяемые к разработке услуг. К ним относятся:

Знание потребителя. Обычная сервисная фирма не может обслужить всех потенциальных потребителей. Следовательно, она должна определить, кто должен стать ее потребителем.

Определение потребностей, которые должны быть удовлетворены. Фирма, предоставляющая услуги должна фокусироваться на одной или нескольких группах потребителей, которых она может полностью удовлетворить и получить при этом значительную прибыль. При этом могут оказываться следующие типы услуг:

базовая услуга, которая удовлетворяет основную потребность;

дополнительные услуги, создающие дополнительные выгоды потребителям. К дополнительным услугам можно отнести: информацию, консультацию, принятие заказа, хранение, гостеприимство, выписывание счета, платежные операции. Не все дополнительные услуги подходят для всех видов обслуживания, некоторые из них требуются для поставки основной услуги и без них обслуживание становится невозможным.

Разработка стратегии услуги и позиционирование услуги для получения конкурентного преимущества. Данный принцип предполагает обязательное дифференцирование услуги на основе различных выгод (стоимость, надежность, уникальность, скорость, удобство, доступность, престиж и т.д.). Также услугу необходимо идеально позиционировать, чтобы создать ей уникальное место в сознании потребителей относительно услуг конкурентов. Стратегия же услуги должна поддерживать и дополнять корпоративную стратегию фирмы.

Комплексное планирование, включающее одновременность или параллельность разработки и создания услуги, ее системы поставки, разработки материальных свидетельств, создание критериев выбора персонала. Комплексное планирование требует перекрестно-функционального подхода и командной работы.

Разработка процессов обслуживания с позиций потребителей (сотрудников). Когда создана правильная концепция услуги, наиболее важным аспектом разработки становится разработка и создание процессов. Так как почти все услуги – это, в основном, процессы, то процессу обслуживания нужно уделить особо пристальное внимание. Если получателем услуги является тело потребителя (например, медицинский осмотр в больнице) или его разум (например, концерт), то процесс должен быть разработан с позиции потребителя. Это следует подчеркнуть, так как очень часто интересы различных подразделений, таких как бухгалтерия, операционный, маркетинговый, кадровый отделы и отдел перевозок, диктуют параметры и природу процесса, а их цели оптимизируются при разработке. В результате часто оказывается, что увеличивается время ожидания потребителей, возникают ненужные задачи, которые он должен решать, много времени теряется напрасно – и происходит общий срыв всего процесса. С другой стороны, если получатель услуги – это имущество потребителя или информация, а во время выполнения присутствие потребителя не обязательно, тогда разработка процесса должна проходить с позиций поставщика услуги. То есть нужно сделать так, чтобы поставщик услуги мог ее оказать с наименьшим количеством усилий, а процесс оказания услуги был для него как можно приятнее без ущерба для потребителя.

Минимизация упущений. Процесс оказания многих услуг подразумевает вовлечение клиентов или их имущества в процесс. Желательно, чтобы услуга оказывалась одним обслуживающим сотрудником от начала до конца.

Разработка скрытых операций, поддерживающих открытые операции. Открытые или офисные операции – это те операции, с которыми сталкиваются покупатели услуг, и те, при которых формируется мнение об услуге и фирме. Для их эффективного осуществления, как правило, существуют невидимые потребителю операции, влияющие на открытые, а следовательно, на удовлетворенность потребителей. Поэтому скрытые процессы должны быть разработаны так, чтобы офисы, обслуживающие непосредственно потребителей, могли работать безукоризненно.

Включение сбора данных в разработку процесса. Механизм сбора данных (для контроля и оценки потребительской удовлетворенности, для выполнения измерений, улучшения качества), установленный после того, как услуга стала поставляться потребителям, создает проблемы и затрудняет работу поставщикам услуг. В связи с этим данные, необходимые для различных целей, должны быть определены в течение разработки услуги и включены в систему обслуживания, чтобы создать связь услуги с системой ее поставки и минимизировать любую дополнительную работу, требующую от сотрудника или потребителя.

Определение степени контактов и участия потребителей. Степень вовлеченности потребителей определяет вид и природу навыков и информации, которую потребитель должен предоставить. Фирма, оказывающая услуги, определяет эти потребности и обеспечивает необходимую информацию для эффективного и результативного участия в процессе поставки услуг. Для уменьшения вовлеченности потребителей в процесс оказания услуг, компания может автоматизировать определенные аспекты обслуживания. Увеличенная же степень вовлеченности требует более высокого уровня соответствия индивидуальным требованиям клиентов, следовательно, более высоких затрат.

Гибкость и надежность в системе. Существуют потребители, чьи потребности создают ситуации, которые не были предусмотрены разработчиками. Существуют также отказы системы, вызванные внешними факторами, такими как стихийные бедствия, прекращение подачи электроэнергии и ошибки продавцов. Система обслуживания должна уметь реагировать на эти незапланированные ситуации и продолжать обслуживание. Очень важным шагом в этом направлении является создание гибких правил и процессов. Очень важно, чтобы сотрудники быстро и решительно реагировали на ситуацию и гарантировали потребительскую удовлетворенность.

Создание приверженности системе обслуживания сотрудников и потребителей. Данный принцип требует рассмотрения модели «цепочка получения дохода в сфере услуг», которая предполагает: «Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей, приверженность потребителей связана с потребительской удовлетворенностью, потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги, ценность услуги связана с производительностью сотрудников, производительность сотрудников связана с их приверженностью, приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью, а удовлетворенность сотрудников с внутренним качеством трудовой жизни». Следовательно, очень важно, чтобы создание приверженности потребителей и сотрудников являлось одним из принципов разработки услуг. Если компания придерживается перечисленных выше принципов, то применение этого принципа станет значительным шагом к созданию удовлетворенности потребителей. Гарантия удовлетворенности потребителей, в свою очередь, будет другим шагом в этом направлении. К тому же можно использовать и другие механизмы для поощрения потребительской приверженности, например, такие как программы для постоянных пассажиров самолетов, предлагаемые авиалиниями, или программы для постоянных посетителей гостиницы, предлагаемые гостиничными цепями. Справедливое вознаграждение, премии, уважительное отношение и приятное место работы – это главные составляющие удовлетворенности сотрудников.

Непрерывное улучшение обслуживания. Услуги в отличие от товаров больше подвержены непрерывному улучшению. Данный процесс широко распространен и является основным принципом разработки услуги. Процесс непрерывного улучшения должен сопутствовать процессу обслуживания.

 

3. Жизненный цикл услуги

 

Любая услуга, выведенная на рынок, постепенно теряет свою конку­рентоспособность и вытесняется другой, более совершенной услу­гой. Этот процесс обусловлен развитием научно-технического про­гресса в области производства и предоставления услуг, изменением потребностей потребителей, проявлением конкурентных начал, свойственных рыночной экономике.

Период, в течение которого услуга обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение целей ее производителя, назы­вается жизненным циклом услуги. Продолжительность жизненного цикла и его отдельных стадий обусловливает уровень прибыльности предприятия услуг и его стратегические перспективы.

Жизненный цикл услуги включает в себя несколько стадий, для каждой из которых характерно определенное сочетание маркетин­говых мероприятий, позволяющее производителю услуг осуществ­лять стратегические замыслы и формировать тактику поведения на рынке Основным критерием, использующимся при оценке жизнен­ного цикла услуги, является объем ее реализации, обеспечиваю­щий возмещение всех затрат, связанных с производством и реали­зацией услуги, и получение запланированной прибыли.

В зависимости от степени дифференциации жизненного цикла и полноты его анализа в нем выделяют 4, 5 или 6 стадий Наибольшей точностью и полнотой отличается шестистадийная структура жиз­ненного цикла. В ней выделяются стадии разработки, внедрения, ро­ста, зрелости, насыщения и спада

На стадии разработки осуществляются поиск, производство и подготовка к внедрению на рынок услуги-новинки Разработка но­вой услуги осуществляется в несколько этапов

• формирование идей услуги-новинки,

• разработка замысла и его проверка,

• разработка стратегии маркетинга по отношению к этой услуге;

• анализ возможностей производства и реализации услуги,

• разработка пробных услуг,

• проведение лабораторных и рыночных испытаний,

• развертывание массового производства,

• наблюдение за поведением услуги на рынке

Законы рынка требуют постоянного обновления услуг. Чтобы обеспечить своевременность вывода новой услуги на рынок, пред­приятие формирует так называемый портфель идей Сфера услуг об­ладает в этом отношении некоторыми преимуществами Новые идеи формируются, как правило, под влиянием мнения потребителей о возможных способах удовлетворения их потребностей Ознакомить­ся с этим мнением позволяют широкие контакты с потребителями, характерные для сферы услуг Это позволяет формировать более объемный портфель идей, сокращает время поиска новых решений, обеспечивает гибкое реагирование на изменение конкурентной сре­ды. Задача увеличения числа новых идей, к которым может обра­титься предприятие сферы услуг при обновлении своего ассортимен­та, обусловлена высоким динамизмом спроса на услуги. Социальные потребности могут претерпеть существенные изменения в очень ко­роткие сроки, и для своевременной адаптации к этим изменениям предприятие должно обладать определенным «запасом идей»

В области разработки и реализации замысла услуг-новинок пред­приятия обладают, как правило, большими возможностями, чем в условиях товарного рынка Производство новых услуг зачастую не требует крупных инвестиций, мощной материально-технической базы, сложного ресурсного обеспечения и может быть осуществле­но в короткие сроки Инновационная мобильность в этой сфере су­щественно выше, что безусловно повышает эффективность предпри­нимательской и маркетинговой деятельности

Услуга, разработанная в виде пробного образца, не всегда нуж­дается в лабораторных испытаниях. Исключение составляют лишь отрасль здравоохранения и те виды деятельности, что связаны с ин­тенсивным воздействием на природную среду (транспорт, рекреа­ционная деятельность, туризм) В других случаях можно ограни­читься лишь рыночными испытаниями, приближая срок массовой реализации услуги

На стадии выведения услуги на рынок необходимо обеспечить ос­ведомленность потребителей об этой услуге. Для этого используется коммерческая реклама информационного характера Стимулиро­вание сбыта имеет характер «подталкивания» потребителей к апро­бированию и востребованию услуг. На этой стадии возрастает роль личной продажи услуги (метод персональных продаж) и широких контактов с потребителем В процессе непосредственного контакта создаются условия для формирования у потребителей желания опро­бовать услугу, а неотделимость услуги от источника позволяет неза­медлительно удовлетворить это желание Чтобы сократить период внедрения услуги и быстрее вступить в период устойчивого роста объема продаж и прибыли, предприятие непроизводственной сферы усиливает внимание к важнейшему фактору, обусловливающему ус­пех на рынке услуг, — культуре предпринимательства.

На стадии роста стратегия маркетинга и всей хозяйственной дея­тельности по существу идентична стратегиям товарного рынка Рек­лама и пропаганда сохраняют свою значимость, но стимулирование можно сократить, так как увеличение темпов роста объемов продаж свидетельствует о признании рынком данной услуги.

На стадии зрелости значимость стимулирования вновь возраста­ет под воздействием процесса конкуренции Контактное (моральное) стимулирование вытесняется экономическим На этой стадии более эффективны предоставление скидок, премирование покупателей, введение льготных условий оплаты услуг и т. д. Информационная реклама не требует расширения, так как потребители уже осведом­лены об услугах Рекламная кампания строится преимущественно на отличительных чертах услуги, выделяющих ее из числа конкурентов. В структуру рекламных мероприятий внедряются элементы аг­рессивной рекламы, пропагандирующие свойства и качества услуги.

Маркетинговая деятельность на стадии зрелости концентрирует­ся на проблемах модификации услуг. Предлагая разнообразные мо­дификации услуг, производитель получает дополнительную возмож­ность для приспособления услуг к различным характеристикам потребительского спроса, реализуя стратегию более углубленного проникновения на рынок.

В конце стадии зрелости (на рубеже между «зрелостью» и «насы­щением»), когда наблюдаются первые признаки абсолютного сниже­ния объема продаж и прибыли, приступают к разработке новой услуги. Финансирование разработок новинок осуществляется из прибыли от реализации первой услуги, наибольшей на всем пути ее жизненного цикла.

На стадии насыщения, когда обостряется процесс конкуренции, ставятся задачи по расширению методического инструментария, применяемого для укрепления позиций фирмы в конкурентной сре­де. Средства информационной рекламы дополняются, а иногда и вы­тесняются средствами агрессивной рекламы.

Возрастают затраты на маркетинг, в структуре маркетинговых затрат увеличивается удельный вес рекламной составляющей.

Психологический эффект агрессивной рекламы не бывает посто­янным. С течением времени происходит процесс насыщения реклам­ной информацией и снижение реакции потребителей на побудитель­ные стимулы рекламы. Когда «рекламная насыщенность» достигнет определенного предела, обусловленного психологическими факто­рами, начинается резкое снижение объема реализации услуги и при­были, характерное для стадии спада.

На стадии спада возможна одна из двух стратегий; прекращение производства услуги и замена ее на услугу-новинку или отказ от ак­тивных действий в отношении морально устаревшей услуги. Вторая стратегия (пассивное отношение к «уходящей» услуге) часто бывает оправданной. Это связано с возможностью возникновения нередких на рынке услуг новых «всплесков» спроса, вызванных воздействием эффективного стимулирования или влиянием внешних факторов. Например, на российском рынке туризма в течение длительного вре­мени существовал устойчивый рост на идеологические объекты (па­мятники революции и ее вождям, памятники трудовым достижениям советского периода и т. п.). В ходе экономического и социального реформирования эти объекты утратили свое идеологическое содер­жание, а вместе с ним и значительную часть потребителей. В жиз­ненном цикле услуг туризма, направленных на удовлетворение ин­тереса к таким объектам, присутствуют все элементы, свойственные стадии спада. Однако есть основания предполагать возможное уве­личение потребительского спроса на эти объекты (а такая тенден­ция уже прослеживается в потребительской среде международного туризма) как исторические памятники, хранящие отпечаток много­гранной российской истории.

Для стимулирования услуг, находящихся в стадии спада, целесо­образно вновь обратиться к методу личных (персональных) продаж. С его помощью можно использовать средства морального воздей­ствия на спрос, а главное — сохранить имидж фирмы, ее стиль и бла­гоприятное впечатление потребителей. В случае возобновления спроса на услуги можно воспользоваться положительным образом фирмы и ускорить процесс вывода обновленной услуги на рынок. Стратегия маркетинга в этих условиях не предполагает быстрого ухода с рынка, но ориентируется на активный поиск методов, с помо­щью которых предприятие услуг может «удержаться» на рынке в те­чение длительного времени.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать ряд существенных выводов в отношении характеристики жизненного цикла услуги и его отдельных стадий:

1. Несмотря на разнообразие временных этапов, в течение кото­рых услуги сохраняют свою жизнеспособность, усредненная продолжительность жизненного цикла услуг превышает ана­логичный показатель для товаров, имеющих материальную форму существования. Это обусловлено большими возможно­стями в области модификации услуг и поиска услуги-новинки.

2. Продолжительность стадий, обеспечивающих основной объем прибыли, приносимой услугой за весь период ее существова­ния, выше, чем в условиях товарного рынка.

3. Период, предшествующий получению устойчивой прибыли, относительно невелик ввиду меньшей трудоемкости процес­са производства новой услуги и меньших инвестиционных затрат.

4. Степень риска от неопределенности реального реагирования потребителей на появление услуги-новинки ниже, чем для то­варов, имеющих материально-вещественное выражение. Это вызвано более тесными контактами между производителями и потребителями услуг и возможностью немедленной проверки реакции потребителей на пробные услуги.

Особенности поведения услуги на рынке и возможности для ус­пешного использования разнообразного маркетингового инстру­ментария позволяют рассматривать сферу услуг как одно из эффек­тивных направлений предпринимательства, позволяющее быстро и с относительно небольшими затратами организовать производство и реализацию специфического товара, способного обладать рыноч­ной привлекательностью в течение длительного периода.

 

4. Ассортиментная политика в сфере услуг

 

На предприятиях, функционирующих в сфере услуг, ассортиментная политика является частью единой политики формирования предло­жения. Она включает в себя определение набора ассортиментных групп, наиболее предпочтительного с точки зрения обеспечения эко­номической эффективности деятельности предприятия в стратеги­ческом и тактическом периоде.

Ассортиментная политика рассматривает:

• соотношение видов групп услуг;

• соотношение услуг, находящихся в различных стадиях жиз­ненного цикла.

Ассортиментная политика призвана решать широкий круг задач. Важнейшими из них являются:

• наиболее полное удовлетворение потребительских предпочте­ний на основе дифференциации потребностей и спроса;

• оптимизация совокупных финансовых результатов;

• использование интегрированного потенциала предприятия услуг и его определенных компонентов (технологической базы, производственного опыта, устоявшегося имиджа и др.);

• привлечение новых потребительских сегментов;

• использование принципов современного менеджмента и мар­кетинга.

Понятие ассортимента услуг взаимосвязано с понятием номенк­латуры. В ряде научных источников подчеркивается их близость, а иногда и идентичность.

Между тем, существуют достаточно отчетливые различия дан­ных понятий. Понятие номенклатуры охватывает видовое разнооб­разие услуг. Оно является следствием дифференциации характерис­тик спроса и имеет целью максимально возможное приспособление структуры оказываемых услуг к структуре потребностей и плате­жеспособности потребителей.

Ассортимент услуг как экономическая категория представляется более широким понятием. Он не ограничивается видовым разнооб­разием предложения и формируется с учетом положений концепции жизненного цикла.

В рамках ассортиментной политики производитель реализует механизм, позволяющий гибко реагировать на переход конкретных услуг или их однородных групп от одной стадии жизненного цикла к другой. Например, на стадии внедрения производитель выводит на рынок ограниченное число услуг, в наибольшей степени соответству­ющих общим характеристикам потребительского спроса. На стадии роста он приобретает возможности для расширения номенклатуры выпускаемых услуг и их параметрического ряда. На стадиях зрелос­ти и насыщения постепенно исчерпываются возможности дифферен­циации и расширения номенклатуры, а на стадии спада число услуг вновь снижается до 1-2 наиболее популярных видов.

Особое место в ассортиментной политике занимает проблема по­иска рационального соотношения услуг, находящихся в различных стадиях жизненного цикла и одновременно присутствующих на рын­ке. Целью такого поиска является создание достаточно стабильных общих условий реализации услуг и компенсации расходов на инно­вационные разработки, внедрение услуг-новинок, а также поддержа­ние услуг, находящихся в стадии спада и ожидания возможного уве­личения потребительского спроса в обозримой перспективе.

В отечественной и зарубежной экономической литературе содер­жится несколько рекомендаций по построению рационального ас­сортимента [3, 13].

Рекомендуется, в частности, выделять 6 ассортиментных групп, имеющих четкие различия по принадлежности к той или иной ста­дии жизненного цикла (рис.1).

Группу А принято называть основной. В нее входят услуги, на­ходящиеся в стадии роста и приносящие существенную прибыль. Важно подчеркнуть, что наименование основной принадлежит не группе Б, где представлены услуги, приносящие наибольшую при­быль, а группе А, которая обладает большими стратегическими воз­можностями.

Такой подход обусловлен действием одного из ключевых принци­пов маркетинга — целеориентацией на достижение стратегической устойчивости фирмы-производителя в динамичной внешней среде.

В группе Б — поддерживающей, представлены услуги, стаби­лизирующие совокупные финансовые результаты и находящиеся в стадиях зрелости или насыщения.

Группу В характеризуют как стратегическую. В нее включают­ся услуги в перспективном периоде.

Такие услуги находятся, как правило, в заключительной фазе ста­дии внедрения, когда потребительский рынок уже обладает опреде­ленной информационной насыщенностью, а образующаяся прибыль является реальным доказательством рыночной привлекательности услуги.

Тактическая группа — группа Г, призвана стимулировать реа­лизацию основных групп. Она объединяет сопутствующие услуги или товары в материально-вещественном виде, которые позволяют удовлетворять потребности потребителей на более высоком уровне. Эти товары и услуги должны находиться в стадии роста или зрелос­ти (относительно собственного жизненного цикла), что способству­ет установлению ассортиментного баланса.

В данную модель включена так называемая разрабатываемая группа (группа Д), в которой представлены услуги, находящиеся в инновационной стадии. Необходимо отметить, что в эту группу вхо­дят не все разрабатываемые услуги, а лишь те из них, что уже мино­вали период инновационного поиска и готовятся пройти лаборатор­ные и рыночные испытания.

В группу Е, замыкающую данную совокупность, входят услуги, оказавшиеся в стадии спада. Сюда не включаются услуги, уходящие с рынка, так как они выводятся из ассортиментного ряда; но остают­ся те из них, что имеют определенный рыночный «задел», в частно­сти, услуги, для которых на момент анализа характерно существен­ное снижение спроса, и при этом имеются предпосылки для его увеличения в перспективе.

Рациональное построение ассортиментного ряда услуг требует определения целесообразного соотношения структурных групп. К со­жалению, пока не разработаны формализованные модели, способные продуцировать корректные решения данной задачи. Могут быть даны лишь общие рекомендации, построенные на основе эмпирических дан­ных В частности, принято считать, что ассортимент услуг соответ­ствует критерию рациональности, если 75-85% услуг (по объему реа­лизации) находятся в основной и поддерживающей группах.

Для характеристики жизненных циклов товаров и услуг исполь­зуются только показатели объема реализации или прибыли. В ряде случаев используются такие показатели, как:

• темпы роста потребительского спроса;

• объем занимаемой рыночной доли;

• соотношение этого объема и рыночной доли главных конку­рентов;

• объем инвестиций в производство услуг и другие.

Ставший классическим пример присутствия на рынке четырех групп услуг (товаров) представлен в матрице Бостонской консульта­ционной группы американской ассоциации маркетинга (БКГ).

Матрица БКГ в качестве критериев, классифицирующих ассорти­ментные группы, использует показатель темпа расширения рынка, а также совокупный показатель, отражающий рыночную позицию услуги (рис. 5).

В матрице выделены четыре зоны (которым авторы присвоили образные названия), отличающиеся различными уровнями оценки ключевых характеристик.

Зона I — «Трудные дети», объединяет услуги, выходящие на ры­нок и нуждающиеся в значительном инвестировании, так как суще­ственной прибыли от их реализации не образуется, хотя объем реа­лизации имеет тенденцию к росту.

По отношению к жизненному циклу эти услуги находятся в ста­дии внедрения.

Зона II — «Звезды», включает услуги, реализуемые в условиях расширяющегося спроса и занимающие устойчивую рыночную пози­цию. Условия спроса диктуют необходимость увеличения масшта­бов производства, а, значит, и дополнительного инвестирования. Это инвестирование частично, а иногда и полностью, осуществляется из прибыли от реализации данной услуги. Такая ситуация характерна, как правило, для стадии роста.

Зона III — «Дойные коровы», содержит услуги, активно реализуе­мые в потребительской среде и приносящие основную прибыль. Технология их производства отработана. Рыночная позиция устойчива, необходимость в интенсификации усилий по продвижению отсут­ствует, а издержки минимальны Прибыль, образующаяся в резуль­тате реализации данных услуг, обеспечивает финансовую поддержку других ассортиментных групп. Услуги, входящие в данную группу находятся на стадиях зрелости и насыщения (при 6-стадийной диф­ференциации жизненного цикла).

Зона IV — «Изгоняемые собаки», включает услуги, для которых характерно снижение спроса и показателя рыночной позиции.

Производство этих услуг снижается или с целью постепенного уходя с рынка и полного прекращения производства, или с целью ог­раничения его объема в условиях ожидания будущего увеличения спроса.

Для услуг этой группы характерна стадия спада.

Единая ассортиментная политика как совокупность целеориенти-рованных стратегических и тактических действий по обеспечению сбалансированного видового разнообразия услуг и рационального соотношения услуг с позиций цикличности производственно-рыноч­ных процессов опирается на ряд основополагающих принципов.

Важнейшими из них являются:

• принцип синергизма;

• принцип стратегической гибкости.

Принцип синергизма заключается в обеспечении взаимной увязки и взаимного дополнения услуг или их ассортиментных групп. Такое взаимное дополнение позволяет создать целостную систему ассорти­ментных составляющих (ассортиментную систему), обладающую спо­собностью достигать синергетический эффект, который базируется на использовании внутренних взаимосвязей системных элементов и их потенциала.

В маркетинге как интегрированной концепции управления есть несколько направлений, на которые распространяется принцип си­нергизма. Например, при образовании системы «маркетинг-бизнес», являющейся следствием интеграции маркетинга в бизнесе предпри­ятий, или при формировании комплекса действий в области товар­ной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик в рамках систе­мы «маркетинг-микс». В ассортиментной политике он проявляется в осуществлении взаимной финансово-инвестиционной поддержки различных групп, а также экономии средств при увеличении масш­табов деятельности предприятия услуг. Источниками синергизма могут быть:

• использование одних и тех же производственных мощностей;

• использование единой научно-исследовательской базы;

• создание комплексной системы продвижения услуг;

• формирование и использование единых баз данных, агрегиру­ющих и систематизирующих необходимую информацию о со­стоянии и перспективах развития маркетинговой среды пред­приятия услуг.

Принцип синергизма, позитивный по сути, может иметь на прак­тике и негативные последствия. Основная из них — увеличение рис­ка при резких колебаниях рыночной конъюнктуры, которые могут сказаться на тесно взаимосвязанных ассортиментных группах. Ком­пенсировать этот недостаток призвано соблюдение принципа стра­тегической гибкости.

Принцип стратегической гибкости базируется на сочетании услуг или их ассортиментных групп в зависимости от особенностей технологии, целевых сегментов, конкурентных условий и других факторов внешней седы. Цель такого сочетания — уравновесить рисковые и устойчивые группы.

При этом пытаются достичь такого соотношения, когда внезап­ные рыночные колебания на одном из направлений деятельности не имеют тяжелых негативных последствий для всей ассортиментной совокупности. Такой подход снижает степень риска и обеспечивает устойчивость предприятия, функционирующего в сфере услуг. Учи­тывая подверженность рынка услуг конъюнктурным колебаниям, можно констатировать исключительную важность соблюдения дан­ного принципа.

Нетрудно заметить, что принцип синергизма и принцип стратеги­ческой гибкости имеют различные «векторы воздействия» и обладают противоречивым, а в определенном смысле, и взаимоисключающим характером. Это противоречие может быть компенсировано с помо­щью поиска разумного компромисса на основе целевого единства ме­тодологической базы ассортиментной политики в сфере услуг.

Реализация данной политики осуществляется в процессе форми­рования обоснованных стратегических решений. Существует множество ассортиментных стратегий, среди которых особая роль при­надлежит четырем основным:

• дифференциации;

• узкой специализации;

• диверсификации;

• вертикальной интеграции.

Стратегия дифференциации основана на выделении услуг пред­приятий в качестве существенно отличных от услуг, предоставляемых главными конкурентами. Она предполагает не только детализирован­ное изучение спроса и проведение широких маркетинговых исследова­ний, но и обоснованное позиционирование предприятия и его услуг. Четкое определение позиций в конкурентной среде, фиксация реаль­ных преимуществ с учетом сегментной структуры рынка позволяет верно ориентировать и конкретизировать маркетинговый инструмен­тарий.

•Стратегия узкой товарной специализации связана с дея­тельностью предприятия на достаточно узком сегменте и ограниче­нием его ассортимента.

Эта стратегия зачастую является вынужденной мерой, вызван­ной ограниченностью ресурсного потенциала предприятия. Ее, как правило, используют малые и средние предприятия, не способные осуществить крупномасштабное производство.

Узкая товарная специализация может быть эффективной в том случае, если производитель услуг имеет возможности для своевре­менного ее изменения вслед за изменением потребительского спро­са. Она определяет повышенные требования к технологической гиб­кости и качеству деятельности службы маркетинга, перед которой ставятся задачи по организации мониторинга спроса, анализу жиз­ненного цикла услуг и поиску маневренных маркетинговых дей­ствий.

В сфере услуг стратегия узкой товарной специализации получает наибольшее развитие. Оно обусловлено такими обстоятельствами, как:

• динамичные изменения спроса и появление специфических потребностей;

• постоянный контакт между производителем и потребителем, обеспечивающий возможность получения обширной информации о потребностях и использование дополнительного марке­тингового инструментария,

• возможность быстрой переориентации предприятия вслед­ствие меньшей, чем на товарном рынке, потребности в инвес­тициях;

• преобладание в этой сфере малых и средних предприятий, бо­лее гибких по сути,

• наличие мелкодисперсной конкурентной среды, в которой не ставятся задачи по обеспечению качественного, ценового и коммуникативного соответствия крупным представителям бизнес-среды

Стратегия диверсификации представляет собой противопо­ложность узкой специализации Она строится на основе значитель­ного расширения номенклатуры производимых услуг

Ассортиментные группы в данном случае не отличаются тесной взаимосвязью, а принцип стратегической гибкости довлеет над прин­ципом синергизма.

Основным преимуществом данной стратегии является снижение риска при резких конъюнктурных колебаниях (например, при нео­жиданном снижении спроса на отдельные услуг)

Стратегия дивесификации позволяет рационально использовать управленческий, производственный, коммерческий, маркетинговый потенциал предприятия, а также способствует увеличению его об­щественного признания и соответствующего имиджа Ее использо­вание свидетельствует о расширении финансовых возможностей предприятия и укреплении его рыночных позиций

Широкая дивесификации услуг может иметь и негативные прояв­ления В частности, не исключена возможность разрыва логической связи ассортиментных групп, что не только не позволяет рассчиты­вать на получение синергетического эффекта, но и затрудняет цело­стное восприятие потребителем фирмы-производителя

Стратегия вертикальной интеграции предполагает расшире­ние деятельности по вертикали, т е по технологической цепочке Она может быть успешна для предприятий, оказывающих комплекс­ные услуги различных видов

В этом случае возможна последовательная реализация различ­ных элементов комплексной услуги и их сочетаний в зависимости от характеристик различных потребительских сегментов.

Такая стратегия позволяет снизить издержки за счет использова­ния единой технологической базы предприятия, производственного опыта, каналов маркетингового воздействия и т д

Представленные ассортиментные стратегии должны разрабаты­ваться на основе ключевых положений стратегического планирова­ния и прогнозирования, теории выбора, теории эффективности и других достижений экономической мысли конца XX века.

 

5. Качество услуг

 

Понятие качества услуг, основные критерии его оценки

В настоящее время качество не является сильным конкурентным преимуществом, которым обладает сравнительно небольшое число фирм. Оно является необходимой предпосылкой существования в бизнесе. Производители, выпускающие некачественные товары и услуги, не имеют будущего.

Под качеством услуги понимается совокупность свойств, обуславливающих ее способность удовлетворить определенные потребности (нужды) клиентов.

Процесс определения и оценки качества услуги в отличие от оценки качества товара намного сложнее. Трудно измерить качество услуги, так как ее неосязаемость подразумевает отсутствие таких физических параметров, как производительность, функциональные характеристики, стоимость ремонта, которые обычно используются в качестве исходных данных для последующего анализа. Например, намного сложнее прийти к соглашению по поводу качества стрижки, чем по поводу качества фена.

Неотделимость процесса производства и потребления означает, что качество услуги должно определяться на основе этих двух процессов: предоставление услуги и фактическое восприятие результата потребителем. Также качество услуги во многом зависит от характера взаимодействия персонала и потребителя, от профессиональной подготовки работника, его личностных особенностей и сиюминутного настроения (состояния).

Выделяют следующие ключевые параметры оценки качества услуг:

Степень доступности – получение своевременного (удобного для покупателя) доступа к услуге.

Репутация компании – характеризуется доверием покупателя к фирме, оказывающей услуги.

Надежность – способность выполнить обещанную услугу точно в срок и основательно.

Безопасность – отсутствие риска и недоверия со стороны покупателя (например, обеспечение сохранности груза при физическом распределении).

Компетенция персонала – наличие необходимой квалификации и знаний у сотрудников для предоставления услуг высокого качества.

Уровень коммуникации – насколько хорошо компания донесла до потребителя суть своей услуги.

Обходительность – желание помочь потребителю и обеспечить надлежащий сервис (корректность, вежливость персонала).

Взаимопонимание с покупателем – забота и искренний интерес к покупателю, способность персонала войти в роль покупателя, индивидуальный подход.

Осязаемость – физическая среда, в которой оказываются услуги, соответствующая их качеству (интерьер, оборудование, внешний вид персонала).

Такие параметры оценки качества услуги, как доступность, репутация компании, надежность и безопасность, характеризуют качество конечной услуги. Остальные параметры характеризуют качество процесса ее предоставления.

Таким образом, сосредоточив внимание на параметрах, важных для потребителя, предприятие сферы услуг может обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.

 Ожидания потребителей

Потребительские ожидания при оценке качества услуг строятся на основе следующих ключевых факторов:

речевых коммуникаций (слухов), т.е. той информации об услугах, которую покупатели узнают от других покупателей;

личных потребностей, т.е. в зависимости от личности покупателя, его запросов, его представлений о качестве услуг, его характера, а также политических, религиозных, общественных и других взглядов;

прошлого опыта, т.е. возможно, такого рода услуги уже потреблялись в прошлом;

внешних сообщений (коммуникаций), т.е. информации, получаемой от производителей услуг по радио, телевидению, из прессы и других источников.

Таким образом, у потребителей вырабатываются ожидания услуги на прошлом опыте, на цене, которую они платили, и на других факторах. В данном случае возникает проблема соотношения между ожиданиями и результатом, так как каждый положительный опыт создает ожидание еще лучшего качества обслуживания в будущем, т.е. требования к качеству услуг возрастают. В результате, шансы приятно удивить и удовлетворить потребителя снижаются по мере создания таких ожиданий, а шансы разочаровать потребителя возрастают.

Для разрешения данной проблемы предприятие сферы услуг может применять одну из маркетинговых стратегий:

В рамках своего маркетинга планировать ожидание услуг высокого качества и оправдывать такие ожидания. Применение этой стратегии позволяет быстро привлечь большое число клиентов.

Быть скромнее в своих маркетинговых заявлениях, затем предложить  услугу, которая значительно превосходит ожидания. Эта стратегия будет способствовать укреплению приверженности и уверенному росту благодаря обращениям потребителей.

Какая бы долговременная стратегия ни применялась, ее «соответствие» (постоянное предоставление качественной услуги) является важным фактором по мере роста ожиданий качества, поскольку снижение качества услуги может иметь серьезные последствия. Поэтому фирме, предоставляющей услуги, предпочтительнее оправдывать ожидания постоянно, чем попытаться предвосхитить постоянно растущее ожидание, так как в последнем случае необходимо будет поднять уровень ожидания до такой высоты, что его трудно будет достичь и удержать на должной высоте.

Качество услуг, как правило, должно оцениваться по входным и выходным параметрам.

К входным параметрам относятся: превосходная конструкция, качественные материалы, точная сборка, т.е. все то, что используется для повышения качества конечного продукта и представляет собой выгоды, которые потребитель ожидает получить. Однако большинство потребителей не знают о качестве входных данных, т.е. как они рассматриваются с инженерной или производственной точек зрения. Потребители судят о качестве услуги по выходным параметрам.

Под выходными параметрами понимаются выгоды, полученные покупателем от предоставленной услуги.

Разница между этими двумя величинами называется расхождением, и по ней оценивают степень удовлетворенности покупателя качеством услуги. Существуют пять расхождений, которые образуют модель качества услуг. Верхняя часть модели описывает факторы, которые определяют ожидания и спрос на услуги. Нижняя часть модели показывает, как компании создают услуги. Задача компании, предоставляющей услугу, заключается в том, чтобы уменьшить расхождения, которые были выявлены и определены как значительные препятствия к предоставлению качественной услуги.

Рассмотрим представленные расхождения более подробно.

Расхождение 1: Незнание ожиданий клиентов. Согласно этой модели данное расхождение происходит из-за различия между ожиданиями клиентов и представлением руководства об этих ожиданиях. Причиной является:

недостаточно глубокие, поверхностные или неправильные маркетинговые исследования;

отсутствие взаимодействия между руководством и клиентами;

искажение информации на пути от персонала, контактирующего непосредственно с клиентами к руководству.

Расхождение 2: Неверные стандарты качества услуг. Руководство правильно понимает ожидания клиентов, но для предоставляемых услуг устанавливает другие стандарты. Это может происходить потому, что фирма недооценивает свои возможности, боится брать высокие обязательства и занижает стандарты и, наоборот, завышает стандарты обслуживания, а выполнять их реально не может.

Расхождение 3: Оказанная услуга не соответствует рабочим спецификациям, предложенным руководством. Это расхождение наблюдается, когда фактическая услуга не соответствует установленным спецификациям из-за неспособности или нежелания служащих выполнить услугу как надо. Причины могут быть следующие:

ролевой конфликт;

несоответствие служащего занимаемому им рабочему месту;

неподходящая технология;

отсутствие команды.

Расхождение 4: Обещания не соответствуют действительности. Ожидания потребителей во многом зависят от заявления предприятия, оказывающего услугу, например, его рекламы. Данное расхождение возникает в случае несоответствия содержания заявления действительности. Например, в рекламном буклете больницы изображены комфортабельные палаты, а пациент попадает в плохо отремонтированное помещение, следовательно, внешние коммуникации фирмы обманули ожидание потребителя.

Расхождение 5: Восприятие предоставляемой потребителям услуги не соответствует ожиданиям потребителя. Данное расхождение предполагает, что предлагаемая услуга не может удовлетворить ожидания. Первые четыре расхождения ведут к пятому: клиент ожидает одно, а получает, по его мнению, другое. Это расхождение наиболее важно, если клиент считает, что он получил меньше, чем ожидал, он будет сильно разочарован, и, наоборот, если, по мнению клиента, услуга превосходит его ожидания, это его восхищает.

Представленная модель достаточно часто применяется при измерении качества услуги в зарубежной практике. При этом следует отметить следующие ее недостатки:

Данная модель может применяться для оценки качества услуг только крупных компаний (оценка качества услуг небольшой фирмы может быть неточной).

Модель предполагает, что у клиентов не может быть ожиданий низкого качества услуг, если клиент ожидает услугу низкого качества, а получает несколько лучше, то эту услугу нельзя назвать качественной.

В отношении таких сложных услуг, как юридические или медицинские, возникают особые трудности. Поскольку обычно клиенты не знают, чего ожидать, и даже когда услуга уже предоставлена, они не могут точно определить, насколько хорошо это было сделано.

Контроль удовлетворенности потребителя

Основными критериями контроля качества является степень приверженности и удовлетворенности потребителя. На конкурентном рынке приверженность потребителя и степень его удовлетворенности служат показателями будущих объемов продаж. Если снижается удовлетворенность потребителя и меняется его приверженность к услуге, вполне вероятно, снизится и объем продаж данной услуги. Во избежание таких моментов, маркетологам необходимо постоянно заниматься выявлением степени удовлетворенности потребителя (например, с помощью опросов).

Пример анализ приверженности потребителя и степени его удовлетворенности представлен в табл. 1.

Таблица 1

Матрица приверженности потребителя и степени его удовлетворенности

Прошлая приверженность	Текущая удовлетворенность
	Полная удов­летворенность	Относительно удовлетворены	Нейтральны	Не удовлетво­рены	% объемов продаж
Друзья фирмы	7%	3%	0%	0%	10%
Основной состав приверженных потребителей	10%	5%	5%	5%	25%
Присоединившиеся	10%	10%	10%	10%	40%
Покупающие из-за цены потребители	0%	5%	10%	10%	25%
Итого:	27%	23%	25%	25%	100%

В данном случае применяется подход сегментации потребителей в соответствии с их прошлой приверженностью. Следует отметить, что гораздо важнее является факт снижения степени удовлетворенности среди самых приверженных потребителей, чем среди потребителей, никогда не имевших подобной приверженности.

Значимым показателем степени удовлетворенности потребителя (при их опросе) является процент «довольных» потребителей (фирма должна стремиться к достижению этого показателя на уровне 25 – 30%). Довольные потребители – это такие потребители, которые говорят:

что они удовлетворены полностью;

что они обязательно порекомендуют эту услугу своим друзьям;

что они в будущем определенно будут оставаться приверженными потребителями.

Другим способом определения степени удовлетворенности или неудовлетворенности потребителя является отслеживание запросов об оказании услуги.

Ожидания потребителей – самый точный стандарт для оценки качества услуг. Эффективное управление ожиданиями должно быть основой для их привлечения, что способствует укреплению предпочтений клиентов.

Фирме, предоставляющей услуги, необходимо делать все возможное, чтобы превысить ожидания потребителей. Для этого работники компании в первую очередь должны ответить (для себя) на следующие вопросы:

Стремится ли фирма довести до потребителя правдивую информацию о своих услугах? Всегда ли она проверяет точность своих рекламных обращений? Регулярно ли общаются обслуживающий персонал и те, кто дает обещания клиентам? Оценивает ли фирма ожидания потребителей (например, в отношении цены)?

Какое значение придается компанией первоначальному предоставлению услуги? Заостряется ли внимание сотрудников на том, что предоставление качественной услуги – эффективный способ управления ожиданиями потребителей? Обучаются ли работники предоставлению высококачественных услуг? Получает ли персонал вознаграждение за отличное обслуживание? Регулярно ли оцениваются планы предоставления услуг, чтобы определить и исправить возможные недостатки?

Насколько эффективно общение фирмы с потребителями? Вступает ли она в контакт с потребителями, чтобы выяснить их потребности? Обучается ли персонал и требует ли фирма от него проявления заботы о клиентах?

Оправдывает ли фирма ожидания потребителей? Осознают ли работники, что процесс предоставления услуги – отправная точка превышения ожиданий клиентов? Предпринимаются ли действия для поддержания высокого уровня услуг?

Воспринимает ли персонал проблемы, возникающие в процессе предоставления услуги, как возможность произвести впечатление на потребителя или как неприятность? Вознаграждается ли персонал за предоставление нестандартных услуг клиентам?

Постоянно ли сравнивается уровень услуг с ожиданиями? Постоянно ли предоставляются услуги соответствующего уровня? Извлекает ли фирма выгоду из возможностей превышения желаемого уровня обслуживания?

Стандарты обслуживания

С целью обеспечения высокого качества обслуживания фирмами разрабатываются специальные стандарты или правила обслуживания, которые предусматривают систематическое обучение занятого в сфере обслуживания персонала, обеспечивают идентичный уровень обслуживания во всей сервисной сети и являются безусловными  для исполнения.

Таким образом, стандарты обслуживания – это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, призванных гарантировать установленный уровень качества производимых операций. Стандарты обслуживания, как правило, представляют собой организационно-инструктивные и методические документы, в которых отражены требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов работ, выполнение которых гарантирует высокую степень удовлетворенности покупателя. Такие документы имеют многоцелевое назначение, так как одновременно являются рабочей инструкцией, контрольно-оценочным материалом и даже небольшим учебным пособием для начинающих работников.

Примерами стандартов обслуживания могут быть следующие:

время обслуживания: 85% клиентов не должны стоять в очереди более 5 минут; в парикмахерских, наоборот, обслуживание не меньше определенного времени;

работа с жалобами и претензиями: количество жалоб не должно быть более двух на одного сотрудника в месяц, по каждой жалобе клиент обязательно должен получить ответ;

наличие в офисе информационно-рекламных материалов;

максимальное время ожидания ответа по телефону не более 25 секунд;

требования к одежде и облику сотрудников;

требования по оформлению документов, писем, объявлений, вывесок и т.д.

Например, компания «Xerox» установила стандарт обслуживания, по которому она обязуется устранить неисправности в копировальном аппарате в любой точке континентальной части США через три часа после получения заявки, для чего было создано особое подразделение, обеспечивающее выполнение данной гарантии.

Начальным этапом формирования стандартов обслуживания является разработка фирменного стиля организации (название организации, ее товарный знак, фирменный цвет, логотип). Все атрибуты фирмы, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты должны быть оформлены в этом стиле.

С целью усвоения стандартов обслуживания сотрудниками, фирмой должны проводиться систематические тренировки и обучение персонала. В процессе освоения стандартов обслуживания персонал знакомится с историей и современным состоянием дел на предприятии, тем самым он расширяет кругозор и осознает роль своей работы в общей стратегии предприятия.

Защитой стандарта обслуживания служит система контроля качества. Стандарты обслуживания могут быть:

Внутрифирменными, например: скорость обслуживания клиентов, система работы с жалобами.

Отраслевыми, например: отраслевой стандарт образования устанавливается Законом «Об образовании» и определяет санитарные и гигиенические нормы, укомплектованность штатов и т.д.

Международными, например, ранжирование гостиницы по количеству звезд.

Пути достижения качества

Накопленные теоретические и практические знания в области изучения, измерения и управления качеством услуг позволяют выделить ряд принципов, которым должны следовать компании с целью совершенствования качества оказываемых ими услуг. Таковыми принципами являются:

Концентрация на клиенте. Это означает, что необходимо выполнять и превосходить требования и ожидания потребителя как в первый раз, так и впоследствии. Данный принцип должен являться частью организационной культуры фирмы, и его должны придерживаться все служащие. Поскольку требования и ожидания клиентов постоянно меняются, необходимо систематическое исследование желаний клиентов. В компаниях, следующих данному принципу, как правило, созданы специальные комитеты (отделы) по связям с потребителями, целью работы которых является обеспечение постоянного контакта с клиентами и создание атмосферы заботы о покупателе.

Сильное руководство. Данный критерий предполагает во главе фирмы руководителя, который лично и активно участвует в осуществлении всех принципов управления качеством и подает соответствующий пример. Высшее руководство должно четко определить цели, политику, стратегию и сформировать высокие ожидания. Немаловажно применение инноваций, принятия риска в опробовании новых идей и методов улучшения качества услуг, вовлечение служащих в процесс совершенствования услуг.

Необходимость обучения и образования. Многие проблемы, связанные с качеством возникают из-за недостаточного обучения служащих. Служащие должны иметь навыки решения проблем и использования инструментов постоянного улучшения. Необходимый объем и содержание обучения зависят от конкретной выполняемой работы.

Установление высоких стандартов качества обслуживания. Лучшие сервисные компании устанавливают высочайшие стандарты обслуживания. Например, авиакомпания «Swissair» обслуживает по высшему разряду не менее 96% пассажиров; сотрудники «Sitibank» обязаны ответить на каждый телефонный звонок не позднее, чем через 10 секунд, а на письмо клиента – в течение двух дней. Однако, придерживаясь данного принципа, компании важно устанавливать соответствующие высокие стандарты. Стандарт, требующий 98%-ой точности выполнения, может показаться приемлемым и очень привлекательным, но, например, для компании «Federal Express» его соблюдение означало бы 64 тысячи задержанных посылок или 98%-ая точность машинистки – это 10 ошибок на каждой странице.

Применение системы мониторинга. Компании должны иметь соответствующую систему сбора и обработки данных с целью определения, что требуют клиенты, насколько хорошо разработана услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям и в какой степени услуги удовлетворяют потребности клиентов. Лучшие компании сферы услуг регулярно осуществляют аудит качества сервиса (своего и услуг, предоставляемых конкурентами). Системы мониторинга предполагают использование таких инструментов аудита, как негласные проверки, изучение состава потребителей, систем жалоб и предложений, анализ писем клиентов руководству компании. Например, «General Electric» ежегодно рассылает домохозяйствам 700 тысяч карточек с просьбой оценить качество услуг, предоставляемых сотрудниками компании.

Стратегический подход.  Фирмы, нацеленные на повышение качества услуг, должны понимать, что работают на долгосрочную перспективу. Это требует от руководства стратегического мышления и планирования. В стратегическом плане определяются пути достижения необходимых изменений в организационной культуре и способы ведения бизнеса, а также устанавливаются цели и методы для воплощения системы управления качеством. По мере изменений окружающих условий план необходимо корректировать.

Система удовлетворения жалоб. Опросы потребителей показывают, что чувство неудовлетворенности покупками испытывают примерно 25% покупателей, но жалобы подают только 5% из них. Остальные 95% потребителей не желают утруждать себя или не знают, как и кому высказать свои претензии. Из тех, кто все-таки подал жалобу, только половина респондентов сообщает об успешном разрешении проблемы. Хотя компания, оказывающая услугу, обязана устранить возникшую в отношениях с потребителем проблему, даже из меркантильных соображений: удовлетворенный потребитель делится радостью удачного приобретения с тремя близкими людьми, а недовольный рассказывает о своей неудаче одиннадцати знакомым. Потребители, жалобы которых были удовлетворены, становятся более лояльными к компании, чем те покупатели, которые  никогда не проявляли неудовольствие. Компания «Hyatt», обладающая сетью отелей применяет в своей работе эффективную программу доброжелательного обслуживания. Сотрудники данных гостиниц оперативно откликаются на все поступающие к ним претензии клиентов (действует даже интерактивное телевидение). Если сотрудники гостиницы ввиду сложившихся обстоятельств, не могут разрешить проблему клиента, последний хотя бы получает небольшой подарок в качестве компенсации за причиненные неудобства. Систематически анализируя данные опросов клиентов, менеджеры «Hyatt» побуждают сотрудников к постоянным проявлениям «бдительности» (будь то торговый автомат, беззастенчиво поглощающий монеты, или неприятный запах на пороге номера).

Быстрый отклик и непрерывное усовершенствование. Высокая степень конкуренции предполагает быстрое введение новых услуг, большее разнообразие и более высокие качество и ценность. Поэтому фирме, предоставляющей услуги, необходимо быть гибкой, чтобы отвечать на изменения покупательских потребностей и на угрозы конкуренции. Единственным требованием для поддержания качества и удовлетворения потребителя является его непрерывное усовершенствование.

Рассмотренные принципы не являются особым рецептом для фирмы. Их воплощение является стратегической задачей, которая имеет не одно решение. Каждая отдельная компания, ориентируясь на эти принципы, может разработать свою программу качества в соответствии со своими нуждами и выполнять ее на основе творческого подхода.

 

6. Конкуренция и конкурентоспособность услуг

 

 Конкуренция на рынке услуг

Современный маркетинг является одним из важнейших способов активизации конкурентных начал рыночной экономики.

Под конкуренцией, как известно, понимается соперничество между субъектами рынка, занимающимися одним и тем же видом де­ятельности и заинтересованными в достижении одних и тех же це­лей. Конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению товарного предложения, его приспо­соблению к меняющимся потребностям потребителей и постоянно­му внедрению на рынок новых, более совершенных товаров.

По аналогии с товарным рынком конкуренция в сфере услуг вклю­чает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию.

Функциональная конкуренция является следствием того, что лю­бую потребность, в принципе, можно удовлетворить различными способами. Например, потребность в получении образования может быть удовлетворена высшим учебным заведением, техникумом и колледжем, профессионально-техническим училищем и школой. Эти организации выступают на рынке услуг в качестве функциональ­ных конкурентов и соперничают между собой в области привлече­ния большего числа потребителей.

Видовая конкуренция характеризует наличие услуг одного назна­чения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличаю­щихся каким-то существенным свойством или свойствами. Видовы­ми конкурентам, являются, например, университеты, институты и отдельные факультеты, готовящие специалистов одного профиля. Признаками, позволяющими рассматривать эти организации как конкурентов, могут быть различия в программах и методиках обуче­ния, в обеспеченности высококвалифицированными преподавателя­ми, учебным оборудованием, услугами библиотек и т. п.

Маркетинговая конкуренция, называемая иногда межфирмен­ной или предметной, возникает в случае малосущественных отли­чий между услугами, предоставляемыми различными предприяти­ями сферы услуг, или при полной идентичности услуг. Обращаясь к сфере образования, можно заметить проявление маркетинговой конкуренции между аналогичными вузами, расположенными в разных городах, или специализированными курсами, использующими идентичные программы, методы обучения, оборудование и привлекающими специалистов одной квалификации.

Организация производства большинства услуг, как уже отмеча­лось, не требует столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может быть осуществлена в более короткие сроки. Поэтому уровень конкуренции на рынке услуг обычно высок, а число конкури­рующих предприятий значительно превышает аналогичный показа­тель по товарному рынку. Конкурентная среда имеет мелкодисперсный характер и включает множество небольших предприятий, способных быстро адаптироваться к изменению спроса и своевременно обновлять свой ассортиментный ряд. Эти обстоятельства важно учитывать при выборе методов конкуренции.

Принято различать ценовые и неценовые методы конкуренции.

Ценовая конкуренция формируется на основе цены. Снижая цену на свою услугу, предприятие сферы услуг приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая цену, оно снижает свои возможности в этом направлении.

Ценовая конкуренция в сфере услуг имеет свои особенности. Ре­зультат ее действия более сложен, чем на товарном рынке, и склады­вается из двух компонентов:

• прямого результата, аналогичного условиям товарного рынка, т. е. естественного улучшения конкурентных позиций вслед­ствие снижения цены;

• дополнительного результата, обусловленного, с одной сторо­ны, укреплением социального престижа предприятия, а с дру­гой — определенными гарантиями в отношении предотвраще­ния государственных ограничений его деятельности.

Сложный, агрегированный результат, достигаемый в сфере цено­вой конкуренции, позволяет рассматривать ее как высокоэффектив­ный регулятор конкурентных отношений, складывающихся на рын­ке услуг.

Основным компонентом неценовой конкуренции является конку­ренция на основе качества предоставляемых услуг. Повышая каче­ственные характеристики своего продукта, предприятие услуг полу­чает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов. то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее по­ложение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и раз­мер занимаемой рыночной доли.

Как и в условиях товарного рынка, предприятие услуг всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных затрат. Услуга полезна не как вещь, а как опреде­ленная деятельность, т. е. ее качество может быть связано лишь с совершенствованием самой деятельности. Таким образом, даже ис­пользование, например, более квалифицированного персонала мо­жет рассматриваться как существенное повышение качества пре­доставляемых услуг. Так, привлечение высококвалифицированных работников (например, получивших специальное образование и имеющих навык практической работы в сфере туризма или специ­ально подготовленных тренеров, а не бывших спортсменов-люби­телей для оказания физкультурно-спортивных услуг) потребует до­полнительных затрат, но их величина, как правило, значительно ниже, чем объем затрат, требуемых для повышения качества про­дукта в производственной сфере.

Укрепить свои позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества товара, но и с помощью имиджа предприя­тия. В условиях развитого рынка, когда на нем присутствует ряд конкурентов, выпускающих товары, близкие или практически анало­гичные по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к исполь­зованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, т. е. тех социально-психологических характеристик, которые формируют благоприятное общественное восприятие фирмы.

Понятие имиджа услуги и ее продуцента приобретает на рынке услуг особое значение. Устойчивый имидж выступает как стимул к первоначальному выбору услуги, основной мотив к предпочтению услуги перед конкурентами. Имидж, таким образом, рассматривает­ся как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций пред­приятия, обеспечивающий его преимущества и способность к актив­ной конкурентной борьбе.

Имидж определяется как совокупность всех представлений, зна­ний, опыта, желаний, чувств, связанных с определенным предметом. Его отличие от понятия «представление», которое также состоит из информационной, эмоциональной и мотивационной составляющих, заключается в целостной характеристике объекта. Имидж объеди­няет в себе все представления, наиболее существенные примени­тельно к рассматриваемому объекту.

Особенностью имиджа является его сравнительный характер. Он не несет абсолютной информации, однозначно воспринимаемой по­требителем, но требует сравнения с другим объектом. В то же время имидж достаточно устойчив. Если представление, связанное обычно с основными ценностями, может подвергаться значительным изме­нениям в течение короткого промежутка времени, то их совокуп­ность менее динамична.

Имидж предприятия услуг включает несколько компонентов:

• качество, ассортимент, цена, гарантии, социальная престиж­ность услуг предприятия;

• удобство места расположения предприятия;

• социальный статус его клиентуры;

• привлекательность рекламы и разнообразие методов стимули­рования сбыта;

• способы организации процесса предоставления услуг и оформ­ление предприятия (современный интерьер, количество и лич­ные качества персонала, работающего непосредственно с кли­ентом);

• участие предприятия в решении социально-значимых про­блем.

Имидж, являющийся одним из важнейших факторов целесообраз­ного экономического поведения на любом рынке, имеет в сфере услуг особую значимость. Она обусловлена, в первую очередь, самой специ­фикой непроизводственной сферы — нацеленностью на решение на­сущных социальных проблем, близостью к потребителю, широкими непосредственными контактами производителя и потребителя. Рынок услуг конкретного предприятия представляет собой определенное со­циальное пространство, в котором потребители и их группы широко осведомлены о качестве продукта предприятия, так как пользуются ими достаточно часто и получают дополнительную информацию в ходе прямых контактов с производителем. Проблемы, решаемые пред­приятием сферы услуг, имеют повседневный, часто бытовой характер, и информация о предлагаемых способах их решения распространяет­ся в социальной среде чрезвычайно быстро. Сам характер производства услуг, более простой по сути, дает возможность широкого обме­на информацией между потребителями, так как потребители в состоя­нии оценить все стороны процесса производства услуг.

Склонность рынка услуг к насыщению информацией создает оче­видные преимущества в отношении формирования имиджа предпри­ятия: факторы, благоприятствующие повышению имиджа, оценива­ются рынком в короткие сроки. Но она же может затормозить этот процесс или даже направить его в противоположную сторону. Если потребитель замечает какие-то недостатки в услугах предприятия или способах их оказания, он распространяет в потребительской среде и негативную информацию, не уступающую в скорости про­никновения информации, благоприятной для данного предприятия. Компенсировать возможное влияние негативных факторов можно за счет целенаправленной деятельности по решению наиболее острых общественных проблем — обеспечения экологической безопаснос­ти услуг, поддержки малообеспеченных слоев населения, участия в гуманистических мероприятиях и т. п. Такая деятельность со сторо­ны предприятия всегда находит общественное признание и может существенно изменить его социально-психологическое восприятие. Таким образом, процесс формирования имиджа предприятия услуг приобретает достаточно сложных характер и требует осознанного целесообразного поведения (программы).

Программа повышения имиджа предприятия услуг должна вклю­чать:

• постоянный контроль за качеством производимых услуг;

• постоянный контроль за способами распределения услуг;

• формирование культуры предпринимательства.

Эффективная деятельность по всем представленным направлени­ям, дополненная ценовыми методами и повышением качества про­дукта, дает возможность успешно конкурировать даже в сложных условиях рынка услуг и адекватно реагировать на изменение рыноч­ной конъюнктуры.

 

Конкурентные стратегии на рынке услуг

На рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого про­никновения туда новых предприятий и вывода нового продукта. Этот рынок отличается высокой степенью конкуренции между небольши­ми предприятиями и динамизмом конкурентной среды.

В этих условиях предприятие непроизводственной сферы ставит своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реали­зацию собственной конкурентной стратегии. При разработке конку­рентной стратегии можно использовать известные модели Портера, имеющие целью найти способ целесообразного поведения в конку­рентной среде.

В основу разработки этих моделей положено исследование про­цессов, происходящих в различных отраслях промышленности; но они полностью применимы на рынке услуг, где конкуренция имеет более острый и ярко выраженный характер. Более того, именно в сфере услуг с ее динамичным продуктом модели Портера могут най­ти наибольшее практическое применение.

На основе факторов, наиболее значимых для оценки конкурент­ной позиции предприятия, Портер построил так называемую матри­цу конкуренции (рис. 11).

Исследования Портера показали:

а) как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприя­тия имеют возможность достичь требуемого уровня рента­бельности;

б) наиболее опасна средняя позиция;

в) предприятиям, не имеющим возможности достижения лидер­ства на рынке, рекомендуется сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

Тогда оценка своих исходных позиций в конкурентной среде ста­новится определяющим звеном в генерировании стратегии деятель­ности по отношению к конкурентам.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:

1. Лидерство в области затрат.

В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможно­го сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возмож­ность установления низкой цены на услугу. При этом качество услу­ги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Такая стратегия применима при следующих предпосылках:

большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;

возможность использования ключевых факторов успеха (до­ступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. п.);

возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;

строгий контроль расходов.

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следую­щие преимущества:

предприятия с наименьшими затратами могут получать при­быль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;

предприятия имеют возможность для еще большего увеличе­ния рыночной доли и активизации спроса потенциальных по­требителей;

низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение такой стратегии сопровождается определенным рис­ком. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и из­менения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу сниже­ния издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат — например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить вне­дрение такой стратегии или сделать ее невозможной.

Среди отраслей сферы услуг, в которых целесообразно использо­вание стратегии лидерства в затратах, выделяются так называемые «производственные» услуги — транспорт по обслуживанию населе­ния, связь и т. п. В таких отраслях, как правило, существуют широ­кие возможности для снижения издержек производства — эконо­мичное расходование топлива и энергии, использование машин с меньшим энергопотреблением, рациональная организация произ­водства и ряд других.

2. Стратегия дифференциации.

Основная идея такой стратегии — создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфиче­ских нужд потребителей.

Конкуренция и конкурентоспособность услуг

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

• широкие маркетинговые исследования, проводимые предпри­ятием;

• особая известность предприятия;

• возможность использования высококачественного сырья и ма­териалов;

• возможность создать современные условия в процессе приоб­ретения услуги (высококвалифицированный персонал, удач­ный дизайн помещения и т. д.);

• наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высо­кой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, ког­да чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с постав­щиками, а особые качества услуг обусловливают сложность про­никновения на рынок услуг заменителей. Такая стратегия целесо­образна, например, для крупных учебных заведений, обладающих высоким рейтингом на рынке услуг образования. Высокая квали­фикация преподавателей и устойчивый имидж создают базу для внедрения специализированных программ, курсов и форм обуче­ния, предоставляемых по достаточно высокой цене.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью уста­новления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и рез­кого изменения системы ценностей, при котором имидж предприя­тия может потерять свое значение.

3. Стратегия концентрации.

Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затра­там или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе).

Стратегия концентрации базируется на широком сегментирова­нии рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия:

• предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;

• преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стра­тегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях услуг, где есть возможность широкой дифференциации потребнос­тей потребителей. Типичным примером является стратегия отраслей сферы здравоохранения, где возможна сегментация потребителей по возрасту, общему состоянию здоровья, отдельным заболеваниям и направлениям медицины.

Например, ориентируя свою деятельность на оказание стомато­логической помощи на определенном территориальном рынке, мож­но реализовать свои ценовые и неценовые преимущества перед кон­курентами.

Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами специализированных предприятий, работающих на дан­ном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют услуги, предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда имеется опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.

Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточ­но глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В против­ном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.