|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Тема 3. ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ
3.1. Типология кризисов В процессе своей деятельности компании сталкиваются со множеством проблем, некоторые из которых могут перерасти в кризис. Если конфликты часто воспринимаются как норма, способствующая жизнестойкости системы, то кризисная ситуация, в отличие от конфликтной, уже разрушает систему. Кризис - это прекращение нормального производственного процесса, непредвиденные события, ставящие под угрозу стабильность фирмы, ее финансовую устойчивость, репутацию. Кризис - это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организации, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации (М. Реджестер). В современном мире решение проблем в области кризисного управления невозможно без использования механизма паблик рилейшнз. По мнению Сэма Блэка, главное в правилах кризисных ситуаций - это честность и открытость; надо быть готовым ко всему в режиме динамичных реакций. Американские аналитики подразделяют кризисы на следующие основные виды: 1.Постоянный кризис - кризис затяжного характера, который длится месяцами, годами несмотря на усилия по его разрешению. 2.Возникающий кризис - зарождается постепенно и у компании есть время его проанализировать, разработать элементы кризисного управления, главной задачей которого становится своевременная коррекция кризисной ситуации до того, когда она перейдет в критическую фазу, т.е. получит необратимый характер. 3.Внезапный кризис - это непредсказуемый, стихийный кризис, который не может быть даже спрогнозирован и потому нет времени на подготовку к нему. Обычно это форс-мажорные обстоятельства, связанные с пожарами, воровством, убийством первого лица. Подобные кризисы требуют срочного формирования модели управления поведением трудового коллектива, чтобы предотвратить распространение вредных слухов, ложных версий. Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме. PR-деятели имеют дело преимущественно с социальными последствиями природных кризисов и с кризисами социального происхождения. Типология кризисов по принципу их происхождения и последствий (Д. Ньюсом, А. Скотт) таблица 3.1: Типы кризисов Таблица 3.1
Типология кризисов исходя из длительности их развития (С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум): - Неожиданные кризисы. Они происходят внезапно (чем и опасны), так что не бывает времени для подготовки к ним и для планирования их преодоления (авиакатастрофы, порча продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, паника). Такие кризисы требуют наличия заблаговременно согласованного между руководителями плана примерного действий. - Назревающие кризисы. Они дают время для изучения и планирования, но могут разразиться неожиданно (недовольство работников, неблагоприятный моральный климат в коллективе, злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы). Задача PR-мена - убедить руководство предпринять корректирующие шаги по предупреждению кризиса. - Непрерывные кризисы. Они долго длятся вопреки усилиям руководства остановить их (сплетни или спекуляции, сообщаемые СМИ или передающиеся из уст в уста). Сложность кризисной ситуации заключена в ее новизне и внезапности, никто не бывает готов к решению кризисных проблем. Кризисная ситуация требует принятия срочных и порою трудных решений и установления в сжатые сроки тесных коммуникаций со средствами массовой информации. В период кризисной ситуации могут обнаружиться недостатки в руководстве компании. К ним относятся: • нерешительность аппарата управления, что создает впечатление некомпетентности и отсутствие подготовленности; • увиливание от конкретных ответов по сути кризиса: следует обнародовать только точные и достоверные факты, избегать неточностей в сообщении о количестве жертв; • замедленная реакция на запросы СМИ. В результате кризису не дают угаснуть, а пресса только «подкармливает» его с помощью догадок и домыслов. Поэтому целесообразно как можно скорее предоставить прессе, радио и ТВ только достоверные факты; • судебное разбирательство еще в большей степени привлекает общественное внимание к кризису, создает нездоровый интерес.
3.2.Управление проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций Кризисные ситуации в жизни коммерческой организации – неизбежное явление. Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической конъюнктурой. Возможность превращения каждого кризиса в источник развития, фактор поиска новых решений – это проблема грамотного управления. К характеристикам профессионала-менеджера относится умение просчитать потенциальные кризисы, разрешать кризисные ситуации не только путем применения новых управленческих и маркетинговых приемов – реорганизация производства, диверсификация, выход на новые рынки, реструктуризация долгов, но и использованием более совершенных способов взаимодействия с персоналом и внешней общественностью. Наиболее вероятные в нынешних условиях кризисные факторы: · угроза банкротства и (или) прекращения производства; · потеря значимого потребителя или сегмента рынка; · неплатежи крупных потребителей; · проблемы у ключевого поставщика; · утрата конфиденциальной информации; · потеря поддержки властных структур; · активность криминальных кругов; · возможность террактов; · выявление серьезных дефектов в продукции; · появление фальсифицированного основного продукта. К первоочередным задачам специалистов по кризисному управлению и рилайтеров следует отнести: конкретизацию и ранжирование факторов кризиса; разработку сценариев развития кризиса и антикризисной программы, соответствующей целям развития организации; информирование персонала о программе антикризисных мер. К специфическим требованиям антикризисного менеджмента (эти требования важны и при решении текущих управленческих задач, но в условиях кризиса их роль возрастает) относятся: · возможно более точная оценка потенциальных проблем; · мобилизация усилий на первоочередных направлениях; · тщательный анализ сильных и слабых сторон компании; · поиск внешних ресурсов (управление в стабильной ситуации предполагает, преимущественно, поиск внутренних ресурсов, разработку и реализацию программ их использования); · на первом месте остаются стратегические цели организации. Необходимо заранее иметь программу антикризисных мер и резервы на случай кризиса. План мер по предотвращению кризиса имеет специфику в зависимости от особенностей организации, но этот план обязательно должен предусматривать: · определение потенциально опасных направлений; · моделирование проблемных ситуаций и сценариев развития кризиса; · формирование антикризисного штаба, наличие резерва для лиц, которые входят в антикризисный штаб; · обеспечение антикризисного штаба необходимыми ресурсами. Черты любого кризиса, которые и обусловливают специфику антикризисного ПР, – это внезапность, недостаток информации, ускоренное развитие событий, потеря управления и контроля, усиление внимания к компании, появление панических слухов. К мерам по подготовке ПР - отдела к работе в условиях кризиса и рилайтерской подготовке антикризисного штаба относятся: · подготовка участников антикризисного штаба к работе со СМИ, общественностью, персоналом; · информирование внешней и внутренней общественности о проблемах компании; · подготовка и периодическая проверка резервных каналов связи; · выявление возможных опасностей – хотя бы приблизительный анализ аудиторий, которые будут затронуты кризисом, исследование факторов, по которым то или иное сообщение будет для них особенно неприятно, путей устранения или смягчения действия этих факторов; · подготовка кризисного пресс-секретаря. ПР-службе и антикризисному штабу необходимо периодически, например, ежеквартально (или чаще) проверить свою готовность ответить на следующие вопросы: · есть ли четкая программа мер на случай ЧП? · каковы наиболее вероятные кризисы? · каковы последствия потенциальных кризисов для имиджа фирмы? · кто из ответственных специалистов наиболее подходит на роль сотрудника антикризисного штаба, как связаться с ними в нерабочее время и т.п? · есть ли заместители у членов антикризисного штаба, насколько быстро они способны принять дела? Фактор непредвиденности резко сокращает число управляемых параметров, в период кризиса возрастает роль правдивой информации, увеличивается число неформальных каналов, включаются корпоративные системы обеспечения жизнедеятельности и безопасности трудового коллектива. Именно в кризисных ситуациях специалисты по ПР могут проявить свои наилучшие деловые и человеческие качества - компетентность, толерантность к неадекватным реакциям сотрудников, которые могут терять над собой контроль. Для оценки тяжести ситуации необходимо выполнить системный анализ традиционных факторов, характеризующих среду. На рис 3.1 проиллюстрированы факторы кризисной среды. 1.Неожиданность возникновения кризисной ситуации часто бывает вызвана природным стихийным бедствием. Кризисная ситуация всегда сопровождается повышенным интересом общественности, а СМИ в свою очередь разворачивают бурную кампанию, стремясь выяснить более полную картину. 2.Недостаток информации. При возникновении кризиса потребность в достоверной информации резко возрастает. Компаниям такому вниманию со стороны СМИ всегда не готова. Более того, руководители просто не в состоянии подготовиться к срочным пресс-конференциям, брифингам. Поэтому правдивой и точной информации, как правило, не хватает.
Рис.3.1. Факторы кризисной среды 3. Потеря корпоративного контроля. Это характерно почти для всех кризисных ситуаций. Компания может полностью потерять контроль, так как негативные события могут происходить одновременно. Все большее число участников вовлекается в кризисную ситуацию и в первую очередь представители властных структур, правоохранительных органов. Вспомним гибель атомной подводной лодки «Курск» в августе 2000 г. и пожар на останкинской телебашне в сентябре того же года. 4. Усиление внешнего контроля. Нередко государственные органы бывают вовлечены в разрешение кризисной ситуации. Деятельность организации сопровождается усиленным внешним контролем. Общество и в первую очередь средства массовой информации делают скоропалительные выводы, заключения намного раньше выводов комиссии по кризисной ситуации и заключения экспертов. 5. Блокирование работы компании. Если разрешение возникшей кризисной ситуации требует вмешательства правоохранительных органов, налоговой службы, может происходить блокирование этими органами работы компании. Подобная блокада иногда вынуждает прибегать к обороне в форме молчания. Паника, нагнетание обстановки. Паника - наиболее сложное и неуправляемое состояние. Руководство не всегда может выработать эффективные меры по стабилизации ситуации. Государственные контролирующие органы и СМИ еще больше повышают нервозность в коллективе - появляются сплетни, наговоры, желаемое выдается за действительное. Фирмы и компании постоянно ощущают пресс со стороны внешних кризисных потрясений, которые в конце концов вызывают личностные конфликты, межличностные и групповые. Конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью действий или эмоционального убеждения. Конфликтная ситуация развивается в результате накопившихся противоречий, в основе которых могут лежать объективные или субъективные, реальные или иллюзорные причины. Достаточно любого повода, чтобы разразился конфликт. После каждого столкновения в трудовом коллективе на всех стадиях управления остаются негативные последствия. В коммерческих структурах возникают как личностные конфликты, так и групповые, организационные. Корпоративные конфликты провоцирует черный PR, который создает предпосылки для внешних конфликтов. Безусловно, конфликт несет в себе разрушительный потенциал, сопровождается эмоциональными издержками, агрессией, искажением подлинной сути ситуации. В результате возможны различные стрессы, заявления об уходе с работы, личные обиды. Но, с другой стороны, конфликты способствуют установлению правды, справедливости, нахождению правильного решения. Внутриличностный конфликт влечет за собой фрустрацию. Фрустрация - психологическая реакция индивидуума на блокирование его целей, намерений, вызывающая внутриличностный конфликт. Фрустрация возникает, когда блокируется поведение исполнителя при достижении цели. Например, вы ждете партнера на переговоры в 12.00 час. Именно в это время вас пригласили к телефону, который расположен в другой комнате. В этот момент партнер появляется, но так как вас в комнате нет, он поворачивается и уходит. Вы пытаетесь дозвониться, чтобы все объяснить, но Вас не соединяют, референт просит не беспокоить. То есть ваш побудительный мотив - объяснить и добиться повторной встречи, блокируется референтом. В результате появляются реакции на фрустрацию - агрессия, безразличие, апатия, вялость и т.п. Среди множества возможных реакций на фрустрацию у предпринимателей лидируют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлекательной стратегии межличностных коммуникаций. Во избежание конфликтных ситуаций необходимо проводить постоянный мониторинг качества выполнения менеджмента, заниматься системной профилактикой возможных причин конфликтов внутри коллектива и вне его, возникающих из-за столкновений противоположных мнений, суждений. В таблице 3.2 приводятся наиболее распространенные причины возникновения конфликтов внутри трудового коллектива. Таблица 3.2. Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов
Помимо профилактики структурного кризиса (конфликта) необходимо осуществлять и профилактику внешних конфликтов, которые воспринимаются намного шире, чем внутриколлективный, так как происходит столкновение корпоративных интересов с оценками общественного мнения. По мнению профессионалов PR, проблемный менеджмент - это пятиступенчатый процесс, который позволяет: • определить проблемы, особенно важные для организации; • проанализировать и определить воздействие каждой из проблем на конкретную аудиторию; • найти варианты действий, наиболее реальные и доступные для организации; • разработать и воплотить в жизнь программу предотвращения конфликтов, активного использования СМИ и эффективных надежных коммуникаций; • связать разработанную программу профилактики конфликтов с миссией, перспективными целями организации.
3.3. Модель антикризисного управления Среди основных причин кризисных ситуаций последних лет выступают: несправедливое перераспределение доходов, угроза потери рыночной доли, новое перераспределение собственности, бюджетные долги и непоследовательное государственное регулирование. Из кризисной ситуации с честью выходят только те фирмы, у которых заблаговременно были спрогнозированы предсказуемые и непредсказуемые кризисы, выявлены нерешенные проблемы, выполнено их ранжирование в соответствии со значимостью, разработаны стратегии по реализации плана антикризисного управления. По данным американских аналитиков, из обследованных 390 промышленных и сервисных компаний только 290 имели антикризисную программу. Так что же все-таки делать, если возникла кризисная ситуация? Основные этапы реализации программы антикризисного управления, по мнению Сэма Блэка, следующие. 1.Анализ возможного набора проблем. 2.Разработка плана чрезвычайного происшествия. 3.Отбор команды. 4.Обеспечение средствами связи. 5.Тренировка. 6.Деловые игры. Программа антикризисного управления должна включать три основных блока. 1.Комплексные оценки действий в кризисных ситуациях. Действия по управлению кризисами (конфликтами) необходимо начинать с их институализации, т.е. установки норм, правил по разрешению конфликтов. 2.Легитимизация. Выявление среди участников конфликта тех, кто готов соблюдать предложенные нормы и правила. После этого становится возможным разрешение проблемы в соответствии с уровнем легитимности и с учетом структурирования конфликтующих групп на отдельные носители имеющихся проблем по каждому внутреннему подразделению компании. 3.Прогнозирование сложности проблемы, тестирование степени ее опасности с учетом конфликтных гипотез. Нейтрализация конфликтного потенциала с помощью своевременной разработки коммуникационной стратегии, создания и распределения соответствующих информационных потоков. Кризис - это ситуация, требующая от компании четкого алгоритма взаимоувязанных действий, динамизма информационной реакции на ложные версии, домыслы СМИ и черного PR. Любым кризисным коммуникациям должен предшествовать системный анализ возможных чрезвычайных происшествий, разработка памятки (инструкции) на случай кризиса. Многие фирмы и компании апробируют свои разработки в учебных деловых играх, инсценируя возможную кризисную ситуацию. Кризисные ситуации наиболее управляемы в тех компаниях, где сформулированы и соблюдаются принципы социальной корпоративной ответственности. Практика работы подобных компаний неоднократно демонстрировала мастерство и способность прогнозировать и быстро погашать причины возможных столкновений мнений, оценок. Успешная профилактика возможных кризисов (конфликтов) напрямую связана с реализацией следующих направлений. • Обязательное ранжирование всей совокупности конфликтных проблем с выделением наиболее вероятных, которые в большей степени представляют реальную угрозу возможного кризиса. • Моделирование схемы взаимодействия с различными институтами СМИ, разработка возможных PR-обращений, пресс-релизов, интервью, брифингов, пресс-конференций. • Подготовка нормативного пакета административных указаний, распоряжений, должностных инструкций с учетом эффективного использования имеющихся средств связи, электронной почты, пейджеров, сайтов Интернет. • Создание штаба по управлению кризисом с его оперативной командой и разработкой пакета заданий для каждого ее члена с выделением возможных дублеров. • Разработка программы акций социальной и моральной поддержки потерпевших и их родственников в результате кризиса. Этот системный комплекс контрмер в целях профилактики кризиса может способствовать предотвращению в сознании общественности негативного впечатления от корпорации, которое, как правило, наносит невосполнимый ущерб ее имиджу. Ключевым направлением кризисного управления является обоснование и выбор стратегии. При ее выборе необходимо предусмотреть локальные приемы, механизмы ее реализации. Практика антикризисного управления выделяет следующие стратегии. 1. Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции. Как профилактика назревающего конфликта возможно приобщение активного оппозиционера к управлению фирмой вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, оппозиционер превращается в активного проводника стратегии, которую недавно критиковал. В Японии эта стратегия имеет отражение в системе бенчмаркинга, когда ведущий конкурент из оппозиции переходит в союз партнеров, основанный на взаимовыгодных интересах. 2. Стратегия позитивной компенсации. Практика отмечает случаи, когда табачные, алкогольные и другие подобные компании активно пытаются компенсировать свое отрицательное влияние в обществе с помощью проведения культурных и благотворительных акций. 3. Стратегия упреждающей атаки. Эта стратегия характерна для крупных компаний-олигархов. Так, например, региональные отделения РАО «ЕЭС России» из-за долгов отключают отопление в домах, учреждениях социального назначения. Эта стратегия очень зыбкая, так как вызывает непредсказуемые реакции в обществе. В данной ситуации в целях профилактики конфликтов рекомендуется использовать антикризисные коммуникации. Целесообразно также организовать круглосуточную «горячую линию» с общественностью и продумать модель вербальных коммуникаций каждого говорящего по ней. 4. Стратегия отвлекающего маневра. В качестве приемов стратегии возможны разработка собственной версии случившегося события и организация псевдоконфликтов. Своевременно предложенная версия случившегося может выполнить роль громоотвода и направить развитие кризиса по нужному для фирмы руслу, а также своевременно блокировать ложные источники информации и стихийные версии. Достоверная версия является важнейшим источником формирования общественного мнения, она - хороший шанс взять решение кризисной проблемы под контроль. В случае отсутствия собственной версии появляется лавина стихийных версий, домыслов, черного PR. В качестве другого приема данной стратегии часто используют маневр, заключающийся в организации псевдоконфликта, который способен ослабить более значимый конфликт. Часто организуются антирекламные кампании для привлечения повторного внимания к забытым товарам и услугам. Конечной целью реализации антикризисных стратегий является восстановление прежнего объема продаж товаров (услуг), возвращение темпов спроса и восстановление утраченных имиджа и репутации. Нередко успех антикризисных стратегий обусловливается разработкой комплексной модели поведения компании в случаях чрезвычайного происшествия (ЧП). Приступы панического настроения должны блокироваться информацией и моделями психологического поведения каждого участника кризиса. В подобных ситуациях возможны непредсказуемые эмоции, вплоть до агрессивных выступлений. Российские компании накопили достаточный опыт по разработке модели антикризисного управления. Модель антикризисного управления - это динамичная взаимосвязанная система совокупных элементов комплексного многофакторного анализа кризисной среды с выделением плана чрезвычайного происшествия, обоснованием стратегии и форм ее реализации в целях своевременного подведения итогов, контроля и корректировки хода кризисной ситуации. Антикризисная модель включает этапы, приведенные на рис. 3.2 1. Обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создаются команды кризисного управления и комитеты для защиты интересов потерпевших и их семей. При этом осуществляется четкая дифференциация полномочий по каждому члену команды пофамильно.
Рис. 3.2. Модель антикризисного управления
2.Анализ кризисной ситуации. На данном этапе осуществляется моделирование прогнозируемых реакций участников конфликта с помощью «мозговой атаки» раскрывается сущность кризиса. Даются четкие ответы и обоснование возможностей того, когда, как и почему эта ситуация может сложиться именно в этой компании и именно в данное время? Выполняется прогнозирование точка конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды. 3.Диагностика возможных причин. Этот этап предполагает разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за банкротства, угрозы террористического акта, утечки значимой конфиденциальной информации, экологической катастрофы, забастовки, обмана партнеров, уголовных преступлений, аварии, пожара, хищения и т.п. 4.Оценка общественного мнения. Недооценка реакции целевой аудиторий общественности может привести к последствиям, которые, безусловно, негативно отразятся на имидже фирмы. Необходимо осуществлять своевременный мониторинг СМИ для определения позиций общественности, в том числе покупателей, партнеров, инвесторов, акционеров, представителей властных структур. 5. Разработка плана развития чрезвычайного происшествия. Этот этап предполагает разработку системного документа по выбору стратегии, тактики и реализации основных показателей с учетом возможных опасностей. Этот документ предусматривает разработку различных моделей поведения трудового коллектива с дифференциацией по каждому внутреннему структурному подразделению. Четко названы ответственные и конкретные сроки исполнения заданий. Предложена система контроля, оценки и корректировки. 6. Выбор стратегии - это обоснование основных направлений коммуникационной политики. Разрабатывается универсальная модель распространения информации с момента ее зарождения и блокирования черного PR. Оценивается наличие средств связи, транспорта, состояние инфраструктуры в целом по фирме. Разрабатываются возможные варианты использования запасных источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуационного вывода потерпевших. Прилагается график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах. Основной принцип кризисных коммуникаций состоит в незамедлительном и честном информировании о происходящем. Известно, что плохие новости по истечении времени не становятся лучшими. 7. Выбор форм и методов PR. Служба по связям с общественностью всегда должна иметь четкий алгоритм собственного поведения на случай кризиса, снабженный проверенными вариантами выхода из него. В сжатые сроки необходимо установить доверительные контакты со СМИ, представителями органов власти и контроля. Нужны такт, выдержка и мастерство при определении адресности информации: кому, когда и в какой срок сообщить. Восстановление имиджа фирмы следует начинать незамедлительно. Служба PR может рекомендовать руководству признать свою вину в происходящем, и таким образом командный состав продемонстрирует свою обеспокоенность и причастность к событиям в глазах общественности. 8. Разработка тактики. Каждый этап кризисной программы должен иметь сроки исполнения и ответственного за его результаты. Выделяют ответственных за работу со СМИ, журналистами, налаживание контактов с органами исполнительной и законодательной власти, целевыми аудиториями покупателей, партнеров. Должны быть проиграны все приемы, формы и методы реализации программы с перераспределением ролей - кто открывает и проводит митинг, кто выступает на брифинге, кто дает интервью, кто говорит на митинге, кто отвечает за связь с потерпевшими и т.д. 9. Этап реализации программы предполагает слаженную, хорошо организованную работу по кризисному управлению как единый процесс в рамках жесткого регламента с учетом реальных технических, финансовых возможностей фирмы, уровня менеджмента и системы связей с общественностью. 10.Оценка результатов. Главная цель данного этапа модели - добиться минимизации экономических последствий от происшествия, сокращения затрат материального характера, быстрого восстановления «репутации» фирмы в глазах общественности. 11.Анализ эффективности программы предполагает использование внешних независимых экспертов, которые с помощью квалиметрических моделей смогут оценить количественные показатели потерь в связи с нарушением нормального психологического взаимодействия внутри фирмы и за ее пределами. Этот этап дает характеристику комплексным затратам на антикризисное управление в сопоставлении с конечным результатом выхода из кризиса. Именно на этом этапе можно сделать выводы об эффективности менеджмента, высоком профессионализме всего состава трудового коллектива. 12.Контроль и регулирование предполагает четкое функционирование механизмов контроля за совокупными расходами, результативностью каждого этапа модели. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами. Ведется постоянный контроль за эффективностью каждой коммуникации как внутри фирмы, так и за ее пределами.
3.4.Коммуникация в кризисных ситуациях Цель кризисных коммуникаций - своевременно погасить в сознании общественности негативные впечатления о компании, которые снижают рейтинг популярности и вредят имиджу. Работа службы связей с общественностью многогранна и ответственна, но главное в ней - обеспечение эффективных коммуникаций как внутри трудового коллектива, так и вне его. Работа со СМИ и общественностью в условиях кризиса не имеет принципиальных отличий от других способов коммуникации. Основой имиджа фирмы как социально ответственной корпорации остаются ее подлинные достоинства. Фирма обязана вести откровенный диалог с общественностью, должна помнить, что в условиях повышенного внимания к компании, появления противоречивых слухов, особой важности сохранения положительной репутации фирмы, оказавшейся в кризисной ситуации, у партнеров, клиентов, инвесторов, ответственность рилайтера за чистоту диалога с общественностью неизмеримо возрастает. Очень важное требование – стремиться сделать общественность и прессу своими союзниками или добиться того, чтобы они перестали быть противниками, так как, кризис в любой коммерческой структуре порождает негативные последствия для общества (закрытие рабочих мест, снижение налоговых поступлений, утрату тех или иных полюбившихся потребителям товаров и услуг и др.). Ключевой принцип коммуникации во время кризиса - «не замыкаться», если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. Молчание руководителей может вызвать подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает средства информации, и проблема еще более нагнетается. Но, с другой стороны, еще большее зло - неопытные информаторы и комментаторы, нервно высказывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциональным языком. Большинство профессионалов-пиэрменов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: скажи все и скажи это незамедлительно! Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности. Что касается целей овладения кризисом, то тут нет ничего сложного: 1) нужно немедленно положить конец кризису; 2) свести к минимуму убытки; 3) восстановить доверие к себе. Одним из важных условий овладения кризисной ситуацией становится планирование. Наибольший вред планированию готовности к кризису наносит бытующее легкомысленное мнение, что этого, якобы, «не может быть». Именно так случилось с НАСА, попавшим в сложную ситуацию вследствие трагедии американского космического корабля «Челенджер» в 1986 году. Гигантское и мощное Национальное агентство по космическим исследованиям оказалось фактически беспомощным перед лицом катастрофы. Еще большая неподготовленность наблюдалась во время Чернобыльской трагедии. Не только на этой АЭС не существовало плана действий на случай аварии подобного масштаба, но и вся отрасль атомной энергетики, а следом за нею и высшие эшелоны власти и политические круги бывшего СССР оказались, с точки зрения заблаговременного планирования сценариев разрешения как техногенных катастроф, так и крупномасштабных ПР-кризисов, абсолютно неподготовленными и растерянными. Но самым большим злом, совершенным властными структурами того времени, было длительное замалчивание самого факта трагедии, разразившейся 26 апреля 1986 года. Впервые мир официально узнал об аварии глобального масштаба на Чернобыльской АЭС только 28 апреля 1986 года из короткого сообщения ТАСС, прозвучавшего в программе «Время» спустя 68 часов после того, как произошла трагедия. Правда, первое короткое объявление по припятской радиотрансляционной сети о сборе и временной эвакуации жителей города было передано на 36-м часу после аварии на четвертом энергоблоке, хотя на тот момент о резком повышении уровня радиации уже было известно в ряде стран Западной Европы. 27 апреля, в воскресенье, в 22 часа контрольная аппаратура на территории Швеции начала фиксировать повышение уровня радиации. Под подозрение первым попал завод, расположенный на востоке страны, в Форсмарке, где на следующее утро в 8 часов был отмечен очень высокий всплеск радиоактивности. Через полчаса в этом районе Швеции была объявлена тревога и начата эвакуация рабочих завода, которые в самом деле допускали мысль, что где-то на их предприятии произошла утечка радиоактивных веществ. В ходе четырехчасовой эвакуации о тревоге было сообщено Наблюдательному совету Швеции по вопросам ядерной энергетики, который еще через 4 часа направил информацию в Шведское агентство новостей. Спустя два часа после этого официальный представитель правительства Швеции сообщил репортеру агентства Ассошиэйтед Пресс, что источник радиоактивности расположен не на заводе в Форсмарке, а восточнее Швеции и Финляндии, добавив: «Вы понимаете, что я имею в виду». Через 10 минут министр энергетики Швеции созвала пресс-конференцию, на которой подтвердила, что источник радиоактивности находится где-то далеко на востоке и что вопрос, где именно этот источник, уточняется в стране, расположенной в данном направлении. В Швеции по местному времени было 18 часов 28 апреля. С момента обнаружения повышения уровня радиоактивности на территории Швеции прошло 26 часов. Через три часа после пресс-конференции, в 21 час по московскому времени, СССР сделал первое официальное сообщение о месте аварии, назвав Чернобыльскую катастрофу «бедой». Даже такое краткое изложение хода событий, связанных с Чернобыльской катастрофой, показывает, насколько низкой тут была культура паблик рилейшнз в кризисных ситуациях. Но в действительности причина была куда более драматичной. Эта катастрофа во многих ее аспектах обнажила закрытый характер и вообще глубочайший кризис существующей политической системы, которая в скором времени потерпела полнейший крах. Пиармены - профессионалы доказывают, что как только разражается кризис, организация должна всесторонне оценить свои каналы коммуникации, особенно с точки зрения удовлетворения запросов средств массовой информации. С этой целью ей стоит поставить перед собой следующие вопросы: • Какова польза от сотрудничества со СМИ? Если интервью абсолютно бесполезно для организации, тогда не нужно давать его вообще. • Каков риск? Ответ зависит от того, какие отношения сложились со СМИ, кто берет интервью, сколько есть времени на подготовку к нему, какова мера юридической ответственности, какие убытки понесет организация, если то, что нужно было сказать, станет известно и без интервью. • Существует ли возможность донести сообщение? Позволит ли данный информационный канал четко донести содержание сообщения организации до сведения общественности? • Стоит ли данная аудитория таких усилий? Часто конкретный телеканал или какая-либо газета, распространяющие сообщения, могут оказаться далекими от того сегмента общественности, который интересует организацию. • Как отреагирует руководство? Важным фактором при оценке необходимости выхода на аудиторию является вероятная реакция на это руководства. Рано или поздно, все равно ему придется давать объяснения по поводу тех или иных рекомендаций и действий. • Позволяют ли официальные полномочия удовлетворить общественный запрос? Иногда дело заключается именно в этом, хотя юрисконсульты компании зачастую не соглашаются с этим. • Есть ли лучший путь? Это принципиальный вопрос. Если есть возможность избежать интервью неконтролируемому средству информации, не следует его давать. Хотя выход на нужную общественность с помощью прессы часто является самым лучшим средством коммуникации в условиях кризиса. В конечном итоге процесс коммуникации в условиях кризиса зависит от жесткой оценки риска и полезности обнародования информации. Эффективность общения также зависит от того, в какой мере учитываются рекомендации высокопрофессиональных и опытных пиарменов. Вызов, бросаемый кризисами, требует индивидуального подхода, внимания к особенностям обостряющихся в этой ситуации проблем. Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием тона коммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникнет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса План коммуникации, должен предусматривать значительный объем информирования как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирования, включая использование меморандумов, информационных листков, прессы, радио и телевидения, телефонной связи и др. Должны быть назначены надежные люди из числа сотрудников организации для участия в разработке плана коммуникации, выработки системы проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнародованы. Информационные материалы и другие сообщения должна централизованно готовить специальная команда людей, назначенных руководством организации. Активную помощь им должны оказывать работники юридической службы или советники, которых можно пригласить из других профильных учреждений. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы. Если этого не сделать, то эти сотрудники будут поглощены ходом кризисных событий и не смогут руководить общей ситуацией. Отдельные служащие, назначенные в состав борющейся с кризисом команды, обязаны взвалить на себя всю тяжесть работы по накоплению, изучению и систематизации фактического материала, отслеживанию противоречивых данных, контролю и подаче информационных сообщений другим работникам группы, отвечающим непосредственно за их распространение, а также специальному лицу (пресс-секретарю), выступающему от имени организации. После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о состоянии организации и создания специальной команды следующим очень важным шагом, направленным на выход из кризиса, является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием. Специалисты по паблик рилейшнз подчеркивают, что правильный выбор данного лица - важнейшая составляющая преодоления кризиса, поскольку этот человек задает тон его укрощения, он должен быть известен и пользоваться авторитетом и доверием, восприниматься как лицо, владеющее самой свежей информацией, обо всем происходящем. Он должен знать все аспекты кризиса, понимать их значение и вероятные последствия, а также пользоваться исключительными полномочиями и ответственностью выступать от имени организации. Пресс-секретаря нужно подбирать в зависимости от содержания и масштабов кризиса. Пресс-секретарь должен быть заранее обучен тому, как сотрудничать со средствами массовой информации. Как правило, пресс-секретарь должен входить в состав общей команды по преодолению кризиса и выполнять функции ключевого лица, контактирующего со всеми средствами информации. Если возникает потребность назначить отдельного пресс-секретаря для информирования внутренней общественности, это должен быть человек, пользующийся большим доверием именно у сотрудников организации, пресс-секретарь, информирующий внешнюю общественность должен быть уважаемым человеком, пользующимся заслуженной репутацией как среди внутренней, так и внешней общественности. В противном случае доверие к информации организации будет неодинаковым, начнут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса. Принципы работы кризисного пресс-секретаря во многом соответствуют обычной работе пресс-атташе: · сообщать о проблемах с точки зрения аудитории; · избегать профессионального жаргона; · сделать сообщения четкими и запоминающимися; · исправлять допущенные журналистами ошибки; · не повторять фразы журналистов, особенно, критические, но всегда отвечать на вопросы; · не говорить “без комментариев”, и, если Ваша информация пока неточна, сказать “Не знаю”, точно назвав время, когда Вы сможете ответить на вопрос; · не говорить “не для записи”, отвечать за любые свои слова; · контролировать свои эмоции; · не считать репортеров своими “доверенными лицами”; · помнить, что слухи и дезинформация в условиях кризиса – весьма распространенное явление. Важным фактором успешной коммуникации выступают служащие организации, которые находятся на переднем крае коммуникации, особенно в условиях кризиса. В зависимости от того, что говорят служащие, как они отвечают на вопросы, как ведут себя, формируется восприятие организации, оказавшейся в состоянии кризиса. На протяжении кризиса служащие организации могут находится в состоянии депрессии. В таких обстоятельствах чрезвычайно важно, чтобы служащие получали информацию от своего руководства и никогда не оказывались в ситуации, когда о значительных событиях в своей организации они сначала узнают из общих средств массовой информации. Руководство должно понимать, что именно собственные служащие могут явиться ключевым фактором способности организации выжить в условиях кризиса и преодолеть его последствия. Следующим важным фактором налаживания успешной коммуникации является линия поведения руководства организации в условиях кризиса. Пиэрмены должны заблаговременно предусмотреть коммуникационный климат в зависимости от того, как поведет себя руководство в случае, если на организацию обрушится беда. Американский специалист по вопросам преодоления кризисных ситуаций Боб Карелл, например, приводит несколько ситуативных элементов, способных объективно усложнить линию поведения руководства в условиях кризиса: 1.В момент, когда разразился кризис, не всегда легко определить его масштабы. 2.Не всегда просто установить, кто персонально и какие группы общественности оказались под ударом кризиса 3.Не всегда легко выяснить, что конкретно вызвало кризис. Иногда его причины вообще остаются не до конца понятными. 4.Общественность, которую непосредственно затрагивает кризис, всегда чувствует себя травмированной. 5.Группы общественности, особенно те, на которые непосредственно влияет кризис, ожидают точной и необходимой именно им информации, причем это ожидание временами принимает гипертрофированные формы. 6.Решение о распространении информации приходится принимать в условиях сильного стресса 7.Раз возникла кризисная ситуация, доверие к руководству организации значительно падает у тех групп общественности, на которые непосредственно или опосредованно влияет кризис. 8.Кризис вызывает усиление эмоционального фактора поведения каждого, кого он затрагивает. (См.: This is PR. — P. 584.) Б. Карелл подчеркивает, что поведение руководства в условиях кризиса во многом определяется тем, какого стиля поведения («закрытого» или «открытого») или «корпоративной культуры» оно придерживается, который формируется на основе общего концептуального понимания, существенным образом обусловливающей линию реагирования руководства на запросы внутренних и внешних групп общественности. Кроме вышеназванных ключевых и других существенных факторов, воздействующих на коммуникацию преимущественно с приоритетными группами общественности в условиях кризиса, необходимо обратить внимание также на некоторые элементы, - константы кризиса: 1. люди главным образом узнают о кризисе из каналов межличностной коммуникации. Особенно часто это происходит в тех случаях, когда кризисная ситуация в географическом отношении возникла где-то поблизости или же если существует некая взаимосвязь между эпицентром кризиса и быстрым распространением информации каналами межличностного общения. (Например, произошел взрыв на заводе, расположенном недалеко от населенного пункта, и работники завода могут разнести эту новость среди его жителей раньше, чем это способны сделать средства массовой информации). 2. люди склонны интерпретировать серьезность кризиса с точки зрения персонального риска, риска для жизни, что является для них самым важным. Такое восприятие может базироваться скорее на субъективных, чем объективных факторах. Вот почему восприятие риска «периферийной» общественностью и официальными кругами, руководством организации иногда существенно разнится. 3. государственные источники информации воспринимаются как наиболее авторитетные. 4. общий объем сообщений о кризисе в средствах массовой информации служит для широкой общественности показателем его серьезности. 5. наличие информации о кризисе в общедоступных средствах коммуникации сокращает расползание слухов и способствует точности оценки ситуации широкими кругами общественности. Руководство организации, где возник кризис, полностью отвечая за его преодоление, должно помнить, что в кризисную ситуацию втягиваются многие другие учреждения, юридические и физические лица. Это особенно важно с точки зрения имиджа организации, который в данном случае зависит не только от того, насколько эффективно и успешно она преодолевает кризисную ситуацию, но и от того, насколько своевременно и профессионально она сообщает об этом другим. Организация, не способная совладать с кризисом или делающая это неумело, утрачивает доверие к себе. Борьба со слухами. Оценка масштабности кризиса зависит от размеров фактически причиненного ущерба или опасности убытков, которые она может понести через какое-то время в будущем. Оценки, не основывающиеся на достоверных данных о причиненных потерях, целиком зависят от контактов, и даже люди, понесшие ущерб вследствие кризиса, в своих суждениях об этом полагаются, как правило, на разнообразные каналы коммуникации. Исходя из факта, что информированность множества людей в значительной степени зависит от средств массовой информации, специалисты, пытающиеся преодолеть кризис, должны своевременно предоставлять средствам информации как можно более точную информацию. Это особенно важно с точки зрения необходимости борьбы со слухами, нагнетающими кризисную ситуацию, отрицательно влияющими на имидж организации и доверие к ней. Слухи, разного рода домыслы возникают в основном тогда, когда не хватает фактов. Поскольку слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции проблемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей. Как считает американский специалист по вопросам коммуникации в условиях кризиса Уолтер Джон, чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства: •Отсутствие аутентичности между информацией из официальных источников и каналов массовой коммуникации. •Неполнота в аутентичности содержания информации. •Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации. •Отсутствие удовлетворения требуемого человеческим «эго» (удовлетворения от обладания информацией «для служебного пользования»). •Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса. •Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе. •Наличие серьезных организационных проблем. •Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов. Далее он предлагает следующую стратегию, к которой можно прибегнуть в борьбе со слухами: 1.Прежде чем приступить к планированию и какому-либо корректирующему действию, проанализировать масштабы распространения, серьезность причин и влияние слухов. 2.Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов. 3.Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними. 4.Без промедления (и масштабно, если это необходимо) предоставить полную и аутентичную информацию по поводу конкретного дела 5.Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам. 6.Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой. 7.Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. Нет необходимости самому повторять слухи до тех пор, пока они не приобрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно идти к людям и публично изобличать тех, кто распространяет слухи. 8.Провести собрание с ответственными лицами и другими влиятельными людьми на местном уровне, чтобы в случае необходимости опровергнуть слухи. (См.: This is PR.-P. 562-564). Конечно, если слухи уже начали «гулять» по миру, они распространяются чрезвычайно быстро и остановить их не так легко. Самый эффективный путь борьбы с ними - это предупреждение ситуаций, их порождающих. Главное заключается в том, чтобы быстро и точно оповещать людей и придерживаться принципа постоянной двусторонней коммуникации. А если слухи все-таки начали распространяться, нужно противодействовать им немедленно с тем, чтобы контролировать их. Однако слухи не всегда можно пресечь полностью. Нередки случаи, когда организации вынуждены уступать. Примером этого может послужить случай, произошедший с известной американской компанией «Проктер энд Гэмбл». Эта мощная корпорация традиционно использовала фабричную марку в виде круга, на котором изображено лицо человека, выступающее из серпа луны, и тринадцать звездочек, разбросанных по темному фону. Такая эмблема еще где-то в конце 70-х годов вызвала распространение слухов, что компания частично пользуется знаком сатаны. Пик нарастания слуха пришелся на лето 1982 года, когда компания на протяжении одного месяца получила 15 тыс. телефонных жалоб от потребителей. Слух был опровергнут в том же году по телевидению ведущим американским евангелистом и обозревателем Абигель Ван Барен. Это же опровержение в 1984 году повторила ее сестра, известный обозреватель Энн Ландерз. Но наибольшее беспокойство у компании, годовой оборот которой составляет 13 млрд. долларов, вызвали листовки, которые в скором времени продолжили распространение слуха, но на этот раз с призывами к «праведным христианам» не покупать продукцию «Проктер энд Гэмбл». В это же время данная корпорация, расположенная в Цинциннати, организовала кампанию рассылки писем по определенным адресам, убеждая потребителей в беспочвенности распространяемой выдумки. Руководство готово было даже привлечь к судебной ответственности каждого, кого можно было заподозрить в инициировании слухов. Многие люди, поверившие такой сплетне, изменили свое мнение, но наряду с ними многие продолжали считать, что «наверное в этом что-то есть». Попытки обнаружить того, кто распространял слухи, «смеялся над компанией», не принесли результатов, хотя к поискам были привлечены даже сотрудники ФБР. Корпорации «Проктер энд Гэмбл» стало не до шуток. В конце концов, она была вынуждена уступить и снять со своей продукции традиционную заводскую эмблему, оставив ее только для использования в качестве логотипа на бланках и документах. Таким образом, слухи сами по себе могут привести к кризисной ситуации. Поэтому к ним всегда следует относиться объективно, пытаясь установить масштабы распространения и ущерб, который они могут причинить организации. Внимательное изучение динамики распространения слухов, мотивирующих их факторов нередко способствует борьбе с кризисом и помогает преодолевать его негативные последствия. Завершение кризиса выдвигает перед специалистами по паблик рилейшнз новые задачи. Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных обстоятельствах, сделав соответствующие выводы. Пиарменам следует оценить план, разработанный на случай кризиса, деятельность людей, процедуры и другие аспекты усилий организации, к которым она прибегала на всех этапах развертывания и протекания кризиса Во-вторых, исключительного внимания заслуживает установление действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение. Ведь без решения этого вопроса кризис может снова повториться. Чрезвычайно важно понять роль слухов в нагнетании кризиса, подрезать крылья этим слухам и спекуляциям вокруг них. Кризис нередко может долго тлеть именно из-за того, что все еще сохраняются основания для слухов. Они могут опять непроизвольно разгореться, как только пресса вспомнит о них через какое-то время, скажем, при подготовке мероприятий в связи с годовщиной каких-либо событий. Все это может снова и снова отрицательно влиять на репутацию и имидж организации. В-третьих, следует определить, какую стратегию и тактику работы нужно развивать в дальнейшем, чтобы быть готовыми к возможному возникновению подобного кризиса или близкого к уже пережитому. Собственный опыт преодоления кризиса, пусть очень болезненный, тем не менее учит лучше, чем самые идеальные теоретические выкладки сценариев возможного развития событий. Кризис всегда является суровой проверкой стратегии и тактики деятельности организации. Пиармены обязаны вынести глубокие уроки из минувшего кризиса. В-четвертых, необходимо выяснить, почему не сработал или сработал неполностью имевшийся у организации план на случай кризиса. Тут, по обыкновению, всегда присутствует одно из двух: либо план был несовершенным, либо он плохо выполнялся. Среди множества корпоративных стратегий в области урегулирования организационных конфликтов на первый план выступают следующие. 1.Избежание. Эта стратегия направлена на то, чтобы конфликт не возник никогда. Конфликт можно игнорировать или навязать волевое решение по его предотвращению. Данная стратегия эффективна, если конфликт носит тривиальный характер и его можно предупредить. 2.Перевод стрелок конфликта в другую плоскость. Любую первопричину можно интерпретировать по-разному. Так, недопоставку металла от надежного партнера-поставщика можно интерпретировать плохой работой транспорта или службы снабжения завода-потребителя. В этом случае честь партнера будет защищена и столкновение мнений может быть рассмотрено на местном уровне. Невыплату заработной платы рабочим можно представить не «очередным прокручиванием денег» в банке, а долгами со стороны партнеров или сбоями в работе банка. 3.Диффузия. Данная стратегия предполагает быстрое проникновение позитивной информации, конкретных положительных примеров, гарантий, стимулов в ход ситуации для ее сглаживания. Она предполагает примирение сторон, сокращение размеров и последствий конфликта, стремление к переговорам, консенсусу. Ее успех возможен, как правило, в трудовых коллективах с высокой корпоративной культурой, ответственностью за выполненную работу, когда каждого исполнителя вдохновляет сопричастность к общему делу. 4. Очная ставка. Данная стратегия помогает найти выход из тупиковой ситуации, когда конфликтующие стороны выдвигают версии, взаимоисключающие друг друга. В результате очных ставок стороны в конце концов приходят к согласию. В последнее время часто для восстановления справедливости прибегают к использованию элементов системы медиации. Медиация - процесс, к участию в котором участники конфликта приглашают с целью его разрешения третью беспристрастную сторону - медиатора. Для успешной процедуры медиации необходимо в коммерческих контрактах в разделе «дополнительные условия» предусмотреть присутствие медиатора при возникновении разногласий. Целесообразно указать с согласия обеих сторон личность медиатора и его подробные реквизиты. Безусловно, специалист, имеющий финансовую заинтересованность в результатах контракта, в роли медиатора использован быть не может. В случаях серьезного неразрешимого конфликта каждая сторона должна иметь в руках письменное соглашение с медиатором об участии его в урегулировании. Медиатор устанавливает точную дату, время и место каждой встречи. В течение 10 дней после первой встречи каждая сторона предоставляет собственный меморандум с указанием позиций, которые необходимо учесть при решении проблемы. Медиатор не имеет права навязывать собственное решение вопроса, но при этом может проводить дополнительные консультации, которые будут способствовать разрешению проблемы. При этом становится возможным привлечение со стороны независимых экспертов, представителей органов власти. Все медиаторские сессии носят закрытый характер, результаты экспертной работы, закрытых консультаций не разглашаются. Эти результаты в письменной форме доводятся до сведения каждой юридической стороны. Собранные медиатором документы, справки, доклады в процессе медиации всегда носят конфиденциальный характер и могут быть представлены лишь в судебные инстанции. Решение о прекращении медиации может быть принято с согласия сторон или письменной декларацией о нецелесообразности продолжения медиации за подписью трех участников акции: юридических сторон и медиатора. Активизация действий черного PR обусловила появление среди специалистов PR и имиджмейкеров спиндоктора. Спиндоктором (spin doctor) является специалист PR, который с помощью комплексного использования инструментов, приемов, форм и методов PR, прибегая к средствам массовой информации и масс-медиа корректирует (лечит) события, являющиеся результатом действия черного PR. Спиндоктор занят нейтрализацией вреда, который нанесли публикации, и исправлением ситуации, принявшей негативный характер. Он предпринимает усилия, чтобы изменить оценку событий и представить их в истинном виде. Известно, что интерпретация события может разительно отличаться от самого события и даже являть собой чуть ли не его противоположность. Работа спиндоктора часто заключается в создании новостей, так как при наступлении кризисных ситуаций в высшей степени становится актуальным честное и правдивое освещение события в СМИ и масс-медиа. Роль спиндоктора в этой ситуации незаменима. Одна из главных задач работы спиндоктора - это подготовка ожиданий аудитории. Целевым аудиториям предлагаются определенный алгоритм восприятия и схема поведения при наступлении ожидаемого события. Например, в первый момент гибели атомной подводной лодки «Курск» в августе 2000 г. все были убеждены, что сразу же начнется операция по подъему подлодки с телами погибших 118 моряков. Но только 25 октября наверх были подняты первые четыре тела погибшего экипажа, а основная операция происходила через год. Все это время в СМИ обсуждались возможные версии гибели АПЛ, подготавливалось общественное мнение. Результат - полное несовпадение ожидания с фактическими событиями. Безусловно, спиндоктору намного легче прогнозировать события, когда наблюдается четкое совпадение ожидания и поведения, как всегда осуществлялось в рамках многолетних традиций. Не менее важная задача в деятельности спиндоктора - подготовка успеха события, его фиксация. Для успеха проводимых акций PR-презентаций, пресс-конференций спиндоктору необходимо не ошибиться в прогнозных оценках, тщательно продумать систему стимулов для всех участников PR-акций, содержание, формы и методы вербальных и невербальных коммуникаций, подобрать исполнителей этих коммуникаций, продумать очередность их использования, а также выразительность набора символов. Спиндоктор подготавливает, организует, корректирует событие в расчете не только на его успех, но и на его перспективное развитие. На первый взгляд работа спиндоктора дублирует работу журналиста. Но это далеко не так - между ними есть существенные отличия. Если целью журналиста является освещение только фактов с места события, то спиндоктор интерпретирует происходящее с ориентацией на перспективу. Для журналиста в качестве целевых аудиторий выступают различные круги общественности, для спиндоктора - это сами журналисты, которые доводят его мнение до массовых аудиторий. Время вхождения в коммуникативный процесс для журналистов - начальный этап, для спиндоктора - любой этап, который нуждается в корректировке, уточнениях, опровержениях. У спиндоктора всегда есть преимущество обыграть событие более достоверными фактами. Спиндоктор нацелен не только на создание «картинки» события, как это делают журналисты, но и на представление события с позиций позитивного результата. В сфере коммерции часто используются презентации с фирменными подарками, дегустацией рекламируемых вин, наглядной демонстрацией новых образцов мебели, электроники, моделей обуви, одежды и т.п. Эти акции безусловно способствуют коммерческому успеху, так как предшествуют широкой распродаже товаров на рынке. Именно эти акции создают новый образ товара, новую потребительскую стоимость. Существенное отличие работы спиндоктора от работы журналиста заключено и в форме передачи информации - журналист обычно от своего имени, спиндоктор косвенным путем, через своего посредника (журналиста). Перечисленные различия в организации коммуникативной политики журналиста и спиндоктора представлены в таблице 3.3. Успех коммуникативной политики спиндоктора обусловливается и обоснованием целевых аудиторий, на которые будут направлены его усилия. Если на выставку, презентацию образцов приборов с электронным управлением будут приглашены бармены, представители богемы, искусства, кино, то очень трудно ожидать успеха позиционирования этих приборов. Демонстрация должна быть ориентирована на узкий круг высококлассных специалистов медицины, кибернетики, металлургии, сельского хозяйства и т.д. Тогда приборы эти будут иметь более высокую популярность, так как об их достоинствах расскажут специалисты. Возникает эффект гомогенности - совпадение интересов говорящего и аудитории слушателей. Таблица 3.3 Различия в коммуникативной политике журналиста и спиндоктора
Эффект может быть усилен, если на презентацию будут приглашены лидеры целевых аудиторий, которые грамотно и компетентно донесут до своих трудовых коллективов инновационный характер предложенных приборов, их преимущества над аналогами. Произойдет эффект усиления информации за счет компетентности лидера-мнения. При лечении кризисных ситуаций, вызванных действием черного PR, спиндоктор акцентирует внимание на имидже компании, в которой нарастает конфликт, выделяя при этом репутацию каждого участника. Известно, что в практике японского имиджа рекомендуется делегированный стиль управления, высокая степень заменяемости на каждом уровне управления. В целях профилактики возможных кризисных ситуаций ТНК «Тойета» в один из августовских дней собрала совещание из первых топ-менеджеров основных филиалов, которое плавно переросло в деловую игру по выбору инновационных стратегий. Эта деловая игра проходила уже не в офисе, а на теплоходе, дрейфовавшем в Тихом океане в течение 5 суток. Были полностью отключены любые виды связи, была продумана прекрасная культурная программа. Результатом этой акции, разработанной корпоративными специалистами PR, явились перестановки в высшем руководстве, которые были сделаны по рекомендациям независимых экспертов. В филиалы, работавшие в нормальном режиме, без сбоев, конфликтов, вернулись старые топ-менеджеры. А филиалы, на которых случались срывы, конфликтные ситуации с публикацией черного PR, получили новых генеральных директоров, а старые были направлены на переподготовку. Так, поставленная глобальная цель - проверка эффективности выработанного стиля руководства - была разбита на подцели. 1.Проверка слаженности работы трудовых коллективов под руководством вице-президентов (вторых лиц). 2.Формирование банка новых идей. Руководство транснациональной компании смогло в условиях деловой игры сформировать важнейший банк идей по инновационным технологиям, выгодным инвестициям, стратегическому развитию. 3.Оценка уровня качества менеджмента. Была вынесена общая оценка корпоративному менеджменту и системе паблик рилейшнз. Таким образом, спиндоктор планирует и реализует профилактические мероприятия против черного PR, вносит вклад в систему антикризисного управления с целью придания фирме устойчивости относительно действия факторов внутренней и внешней среды.
Контрольные вопросы 1. Какие виды кризисов вы знаете? 2. Перечислите основные факторы, которые могут стать кризисными для коммерческой фирмы? 3. Каковы основные корпоративные проблемы и причины межгруппового конфликта. Какие из них наиболее присущи трудовому коллективу вашей фирмы? 4. Какова специфика распространения информации в условиях кризиса? 5. Перечислите основные правила, которые необходимо соблюдать при формировании антикризисного штаба. 6. Сформулируйте основные принципы взаимодействия со СМИ и общественностью в условиях кризиса. 7. Кто такой спиндоктор? 8. Назовите основные принципы работы кризисного пресс-атташе. 9. Что представляет собой модель антикризисного управления? 10. Коммуникации в кризисных условиях?
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Сайт создан по технологии «Конструктор сайтов e-Publish» | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
