Лекция 8. Организация
маркетинга на предприятии
1. Сущность управления маркетингом
2. Организационные структуры службы
маркетинга
1. Сущность
управления маркетингом
При реализации маркетинговой концепции недостаточное
внимание уделяется вопросам управления маркетингом. Маркетинг, являясь новой
функцией управления для российских предприятий, требует взвешенного и
продуманного подхода.
Максимальная эффективность управления маркетингом
достигается путем создания системы маркетинга на предприятии. Система
маркетинга представляет собой совокупность информационных,
организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь
предприятия с рынком. Успешное функционирование системы маркетинга предприятия
возможно только на основе реализации принципов системности:
1) подчиненность все системы управления определенной
цели,
2) структурированность системы управления,
3) взаимозависимость составных частей системы управления
предприятия.
Система маркетинга является основой реализации миссии
предприятия в рыночных условиях. Миссия предприятия – это генеральная цель
предприятия. Она характеризует в целом, что представляет собой предприятие,
зачем оно существует и каково его место.
Система маркетинга предприятия включает следующие
подсистемы:
1)
подразделение
маркетинга предприятия (основная подсистема),
2)
подсистема
маркетинговой информации,
3)
подсистема
планирования и финансирования маркетинга,
4)
подсистема
реализации комплекса маркетинга,
5)
подсистема
обратных связей и контроля,
6)
подсистема оценки
эффективности маркетинговой деятельности.
Связи между маркетингом и другими функциональными
направлениями и значения маркетинга для управления определяется исходной
ориентацией компании. Маркетинг охватывает огромное число функций и занимает
ключевое место на предприятии, ориентированном на рынок. Ориентации на
маркетинг невозможно добиться путем простой реорганизации. Необходимо принять и
использовать маркетинг как философию управления.
Управление маркетингом — важнейшая часть общей системы управления
предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних
возможностей предприятия с требованиями внешней среды для получения прибыли. Управление
маркетингом можно рассматривать как комплексную систему мер по организации
производственно-сбытовой деятельности, основанной на изучении и прогнозировании
рынка с целью максимизации прибыли за счет удовлетворения потребностей покупателей.
Управление маркетингом направлено на решение задачи воздействия на уровень и
структуру спроса таким образом, чтобы организация достигла поставленной цели.
Процесс управления маркетингом представляет собой процесс планирования и
реализации маркетинговой концепции, установления цен, продвижения товаров, услуг
для обмена с целевыми группами.
Процесс управления
маркетингом состоит из следующих этапов:
1. Анализ
рыночных возможностей – фирма проводит маркетинговые исследования путем
сбора и обработки информации, выявляет потребности рынка, потенциальный спрос
на товар, анализирует маркетинговую среду: микро- и макрофакторы.
4) позиционирование на рынке - обеспечение товару не
вызывающего сомнений, четко отличного от других, желательного места на рынке и
в сознании целевых потребителей.
3. Разработка
комплекса маркетинга. Приняв решение относительно позиционирования своего
товара, фирма готова приступить к планированию деталей комплекса маркетинга.
Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов
маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую
ответную реакцию со стороны целевого рынка (товар, цена, методы распределения и
методы стимулирования).
4. Претворение в жизнь маркетинговых
мероприятий - создание службы маркетинга и реализация планов.
Управление маркетингом предполагает также
планирование, организацию, мотивацию, учет и контроль в рамках деятельности подразделений службы маркетинга организации.
Планирование —
это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов маркетинга
предприятия.
Организация — функция управления, задачей которой является обеспечение
работы всем необходимым: персоналом, материалами, оборудованием, помещениями,
денежными средствами и т.п. Данная функция включает в себя разделение
общей управленческой задачи на составные части путем делегирования полномочий и
ответственности по обеспечению выполнения намеченных экономических и социальных
целей.
Мотивация
побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и
коллективных целей. Формирование мотивации базируется на единых для всех
работников предприятий ценностях, на разумном материальном и моральном
стимулировании, обогащении содержания труда, создании условий для проявления
творческого потенциала работников и их саморазвития. Мотивация — это
деятельность, имеющая цель активизировать трудовой коллектив и каждого
работника к творчеству и нововведениям. В процессе мотивации:
•
устанавливаются и оцениваются неудовлетворенные потребности;
•
выделяется приоритетность направлений, максимально удовлетворяющих потребности;
•
разрабатывается программа конкретных мер, необходимых для удовлетворения
потребности всего коллектива и каждого исполнителя в отдельности.
При формировании мотивационной
программы учитывают факторы необходимости разнообразия работы по содержанию;
роста и расширения профессиональной квалификации работающих; удовлетворенности
от результатов труда; стимулирования инициативы и ответственности.
Для эффективного управления
маркетингом на предприятии нужно иметь полную и правдивую информацию о ходе
выполнения планов. Это функция учета, который обеспечивает постоянный сбор,
систематизацию и обобщение необходимых данных. Роль учета в управлении
заключается в фиксировании сложившегося состояния дел.
Контроль
— процесс установления количественной и качественной оценки фактических
результатов маркетинговых усилий с запланированными.
Путем
координации управленческих маркетинговых решений обеспечивается достижение
согласованности в работе всех работников предприятия через установление рациональных
связей между ними. В современных условиях достичь высоких результатов
невозможно без использования хорошо скоординированной модели управления
маркетингом, позволяющей вносить коррективы в управленческие решения по
направлениям планирования, организации, мотивации, учета и контроля.
Как и любая
управленческая деятельность в
компании, управление маркетингом может делиться на три уровня.
На стратегическом уровне маркетинг ставит производство
в функциональную зависимость от объемов и структуры спроса. На уровне высшего
руководства компании необходимо понимание основных законов развития рынка,
глобальных тенденций изменения спроса, циклических колебаний конъюнктуры рынка.
На
тактическом уровне маркетинг
означает выбор оптимальных
способов производства и
сбыта (специализации фирмы, посредников,
формы продажи, уровень сервиса и
т. д.). Необходимо знание методик и концептуальных подходов к
решению конкретных маркетинговых задач.
На оперативном уровне маркетинг – это система изучения
рынка и воздействия на него. На
уровне рядовых маркетологов
фирмы требуется умение
применять специфические методы
изучения рынка.
2. Организационные структуры службы
маркетинга
Предприятия, которые в своей деятельности
руководствуются маркетинговыми подходами, вырабатывают определенную
организационную структуру, в основе которой лежат общие принципы, ставящие
потребности клиента в основу принятия решений. Формирование специального
структурного подразделения маркетинга в современных условиях российской
экономики является важнейшим звеном в управлении предприятием. Совместно с
производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и
другими видами деятельности служба маркетинга создают единый интегрированный
процесс. Во главе службы маркетинга предприятия, как правило, стоит второе лицо
после руководителя директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят
работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента,
политикой цен, каналами распределения, торговли, стимулированием сбыта и
рекламой.
Организация маркетинговой деятельности тесно связана и
подчинена общим принципам и методам работы по управлению персоналом компании.
Вместе с тем маркетинговая деятельность предъявляет определенные требования ко
всему персоналу компании, к способностям быстро реагировать на изменения,
происходящие во внешней среде.
Задачами службы маркетинга предприятия являются:
1) сбор обработка и анализ информации о рынке, спросе на
продукцию предприятия;
2) подготовка данных, необходимых для принятия решений по
эффективному использованию производственного, финансового, сбытового потенциала
в соответствии с требованиями рынка;
3) активное воздействие на формирование спроса и
стимулирование сбыта.
Служба маркетинга на предприятии выполняет следующие
функции:
-
комплексное
изучение рынка,
-
формирование
товарной политики предприятия,
-
определение
ценовой политики предприятия,
-
выбор и создание
каналов распределения товаров,
-
формирование
коммуникативных связей предприятия с рынком,
-
формирование
партнерских отношений.
Организационная структура службы маркетинга
определяется спецификой выпускаемой предприятием продукции, количеством рынков
и масштабами сбытовой деятельности. Организационное построение службы
маркетинга основывается на использовании следующих подходов:
1. Функциональный подход ориентирован на постоянную
структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с
другими подразделениями. Это традиционная структура, базирующаяся на
вертикальных иерархических связях.
2. Дивизиональный подход используется, когда крупное предприятие
выпускает диверсифицированную продукцию и работает на нескольких рынках, в результате
чего формируются стратегические хозяйственные
подразделения (дивизионы). Каждое подразделение имеет службу маркетинга,
разрабатывающее и реализующее маркетинговую программу для конкретного товара,
рынка, потребителя в рамках подразделения.
3. Матричный подход осуществляется относительно тех
направлений, по которым ведется координация различных видов деятельности. Как
правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для
решения конкретных задач. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.
Фирма должна разработать такую структуру
службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу. Если
фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на
одного человека. Если фирма крупная, то необходимо организация службы
маркетинга.
Строгих стандартов организации службы
маркетинга не существует, поэтому каждая компания самостоятельно подходит к
решению этой задачи, понимая, что основное требование к структуре управления
маркетингом – ее эффективность, гибкость и экономичность. Наиболее часто
встречаются на практике следующие типы организационной структуры службы
маркетинга:
-
функциональная,
-
товарная,
-
региональная,
-
рыночная.
Функциональная организация. В этом случае специалисты по маркетингу руководят
разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Основным достоинством
функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по
мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше
теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы
для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую
деятельность фирмы в целом. Функциональная служба маркетинга целесообразна для
предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико, а производственная
и сбытовая деятельность постоянна и однообразна. При небольшой номенклатуре
выпускаемой продукции такая служба маркетинга обладает высокой маневренностью
благодаря простоте управления.
Заместитель директора по маркетингу Управляющий по
планированию продукции Управляющий
товародвижением Управляющий по сбыту Управляющий
продвижением Управляющий по
маркетинговым исследованиям Управляющий по другим
функциональным областям
Рис. 9.1. Функциональная организация
службы маркетинга
Товарная организация службы маркетинга предполагает, что эта служба
разделена по отдельным товарам и для каждого товара имеется свой управляющий,
руководящий сотрудниками, которые выполняют соответствующие функциональные
задачи маркетинга. Такая структура
используется фирмами с широкой товарной номенклатурой и разнообразием
марочных товаров. Организация по
товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой
изделия резко отличаются друг от друга и разновидностей этих товаров так много,
что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой
уже не под силу. У организации по товарному признаку есть ряд преимуществ.
Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому
изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов
реагировать на возникающие, на рынке проблемы, не обойдены вниманием и более
мелкие, второстепенные по значению марочные товары. Однако преимущества эти
связаны с издержками, и такая организация часто обходится дороже, чем
первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего
числа работников.
Заместитель директора по маркетингу Управляющий по товару «А» Управляющий по товару «Б» Управляющий по товару «…» Управляющий по другим
функциональным областям
Рис. 9.2. Товарная организация службы
маркетинга
Региональная организация службы маркетинга по своей структуре аналогична
товарной с той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по
товарам, а по регионам. В компаниях,
торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов приобретает форму организации по географическому
принципу. При организации по региональному
принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий,
лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками
времени и средств на разъезды. Региональная организация отдела маркетинга считается
предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта
при условии, что номенклатура продукции не слишком велика и достаточно
однотипна. Такая организация отдела маркетинга позволяет лучше изучить
потребности покупателей в зависимости от специфики региона, учесть региональные
особенности при формировании товарной, ценовой, коммуникативной политики.
Рыночная организация службы маркетинга. Многие фирмы продают товары своего
ассортимента на разных по своему характеру рынках. Основное достоинство этой структуры
заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам
потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка. Применение этого типа
структуры эффективно, если предприятие производит товары ограниченной номенклатуры,
но реализует их на достаточно большом количестве рынков, различающихся
условиями реализации. Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что
для каждого рынка должна быть разработана своя маркетинговая стратегия.
Предприятия используют также смешанные
структуры: товарно-функциональная (работники специализируются на выполнении
отдельных функций по каждому товару), рыночно-функциональная (каждый отдел
службы маркетинга отвечает за работу с определенным рынком), товарно-рыночная
(используют компании, производящие
широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков) и др.
В современной
экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе
планирования. Планирование должно охватывать все сферы деятельности компании:
производственную, кадровую, финансовую,
инвестиционную, маркетинговую, технологическую
и т.д. Планирование позволяет предприятию уменьшить степень неопределенности и
риска в хозяйственной деятельности, сконцентрировать ресурсы на выбранных
приоритетных направлениях, разработать схему будущей деятельности фирмы для
получения предполагаемых результатов при возможно низких затратах. При помощи
планирования предприятие получает возможность прогнозирования изменений
рыночной ситуации, закрепления уже завоеванного на рынке положения.
Маркетинговое планирование – это деятельность, с
помощью которой обеспечивается непрерывный процесс анализа, управления и
контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей
предприятия к требованиям рынка. Поэтому маркетинговые планы никогда не
выполняются, поскольку постоянно изменяются внешние условия. Задача
маркетингового планирования заключается не столько в прогнозе будущего, сколько
в привлечении внимания руководителей к ключевым вопросам развивающегося рынка и
использованию возникающих возможностей. С помощью маркетингового планирования достигается
соответствие миссии фирмы и ее реальных возможностей.
План маркетинга – это форма реализации маркетинговых
решений, направленных на достижение корпоративных целей. План маркетинга
является не исключительно планом отдела маркетинга, а важнейшей составной
частью корпоративного плана компании, т.к. последний включает план по каждому
функциональному направлению предприятия: производству, финансам, маркетингу,
сбыту, кадрам и другим. Он объединяет усилия всех подразделений на конечный
результат. Поэтому показатели маркетингового планирования тесно связаны с
системой показателей стратегического управления и оценки деятельности компании.
План маркетинга представляет собой документ, содержащий постановку целей и план
мероприятий по их достижению.
Планы маркетинга классифицируются по различным
критериям.
По срокам планирования:
-
краткосрочные
планы (до одного года),
-
среднесрочные
планы (от двух до пяти лет),
-
долгосрочные
планы (от 10 до 15 и более лет).
По методам разработки:
-
методом снизу
вверх (разрабатываются исполнителями),
-
методом сверху
вниз (разрабатываются руководством),
-
комбинированным
методом.
По степени детализации:
-
стратегический
план (определяет цели развития
компании, основные направления,
по которым должно
происходить это развитие),
-
тактический план
(определяет конкретные мероприятия
и сроки их исполнения, которые
позволят компании двигаться
в заданных стратегией направлениях),
-
оперативный план
(определяет конкретных исполнителей
и методы, способствующие реализации мероприятий, утвержденных в тактическом плане).
По широте охвата (по уровням
планирования):
-
корпоративный
план (высшим руководством компании разрабатывается корпоративная стратегия,
распределяются ресурсы предприятия по бизнес-направлениям),
-
план по виду
деятельности или по бизнес-направлению
(разрабатывается дивизиональная стратегия,
распределяются ресурсы по маркетинг-микс товаров
данного направления),
-
на уровне
подразделения (разрабатывается маркетинговый план по конкретному товару,
распределяются ресурсы по отдельным компонентам маркетинг-микс
этого товара).
При планировании
маркетинговой деятельности предприятию следует руководствоваться
следующими принципами:
-
системный подход
к планированию (план предприятия объединяет целый ряд взаимосвязанных планов,
одним из которых является план маркетинга);
-
разнообразие подходов
к организации планирования (вытекает из разнообразия видов планов);
-
многовариантный
ситуационный характер планирования;
-
динамичный,
непрерывный характер планирования;
-
понимание всеми работниками
целей, концепции планирования маркетинга.
Разработка
плана предполагает анализ состояния маркетинговой среды, в котором находится
предприятие, определение главных целей и задач развития с учетом потенциала
предприятия, выбор стратегии и тактики мобилизации ресурсов для достижения
целей.
Одной
из важных и сложных задач является планирование и определение бюджета
маркетинга. Бюджет маркетинга - это расходы на исследование рынков, на
поддержание конкурентоспособности товара, на элементы продвижения товара, на
заработную плату сотрудников и руководителей маркетинговых служб и др. Бюджет
помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями
маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов,
осуществить эффективный контроль. Затраты на отдельные элементы маркетинга,
представленные в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Наиболее распространенными методами определения
бюджета маркетинга являются:
1. Финансирование от возможностей. Этот метод применяется
фирмами, ориентированными на производство, а не на потребителя, не на
маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после
удовлетворения запросов производства. Это так называемый остаточный метод
финансирования. Недостатки: абсолютная произвольность, субъективность выделения
конкретных сумм, их непредсказуемость, невозможность планирования долгосрочных
маркетинговых программ.
2. Прейскурантный метод. Планирование маркетингового
бюджета на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках
и назначенной величине целевой прибыли. Бюджет маркетинга представляет собой
разницу между валовой прибылью и суммой целевой прибыли.
3. Метод фиксированного процента. Метод фиксированного
процента основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего объема
продаж. Этот метод весьма прост и часто используется различными фирмами, но
весьма субъективен, так как величина процента устанавливается обычно волевым
решением.
4. Метод соответствия конкуренту. Для того чтобы
использовать этот метод необходимо подобрать конкурента, похожего на фирму по
своим ресурсам и позиции, хотя бы приблизительно определить размеры его
маркетингового бюджета. Причем нет никакой уверенности в том, что избранный
фирмой для подражания конкурент оптимально формирует свой бюджет и исходит их
тех же целевых установок.
5. Метод максимальных расходов. Исходят из того, что на
маркетинг надо расходовать как можно больше средств. При всей видимой
прогрессивности этого метода, он может быстро привести фирму к
труднопреодолимым финансовым затруднениям из-за пренебрежения способами
оптимизации деятельности.
6. Метод «цель-задание». Вырабатываются цели, затем
определяются задачи для достижения этих целей и
составляется сумма затрат
на решение задач.
Здесь увязываются затраты
и результаты продвижения, в
этом и заключается
его преимущество. Трудность применения
этого метода состоит в умении правильно
выбрать задачи для достижения
поставленных целей. С другой
стороны, этот подход
более гибкий и позволяет уменьшить бюджет, пересмотрев
свои цели.
Управление маркетингом завершается контролем. Контроль
маркетинга – это процесс измерения и оценки результатов маркетинговой
деятельности. Основными задачами контроля в сфере маркетинга являются:
¾
контроль
результатов деятельности отдела маркетинга,
¾
контроль
результатов маркетинговых мероприятий,
¾
контроль
результатов деятельности смежных подразделений с точки зрения маркетинга,
¾
контроль
за деятельностью сотрудников
службы маркетинга,
¾
контроль
результатов деятельности в системе распределения,
¾
контроль
эффективности маркетинга-микс,
¾
контроль факторов
внешней среды,
¾
контроль
за характеристиками потенциала
маркетинга на фирме.
Для осуществлении контроля
маркетинга проводятся следующие мероприятия:
1) проверка соответствия организационной структуры службы
маркетинга целям и задачам предприятия;
2) анализ структуры расходов на маркетинг, в том числе на
рекламу, стимулирование сбыта, PR,
распределение товаров;
3) исследование воздействия маркетинговых мероприятий на
увеличение объемов продаж;
4) анализ всех расходов на маркетинг по отношению к
плановым и фактическим объемам оборота;
5) исследования рациональности применяемых структур
распределения товаров и необходимости торговых посредников;
6) анализ внешней среды и разработка мероприятий по
адаптации деятельности службы маркетинга к возможным изменениям факторов этой
среды.
Анализ внутренней и внешней среды предприятия
необходим для его успешной работы на конкурентном рынке. Чем глубже и доскональнее предприятие будет разбираться в сильных и
слабых сторонах своей деятельности, определять угрозы и новые возможности, тем
больше вероятность его стабильного положения. Без глубокого и достоверного
исследования собственного предприятия невозможно правильно оценить своих
конкурентов и разработать реальные тактические и стратегические планы
деятельности.
Одним из важнейших методов контроля является аудит
маркетинга. Под аудитом маркетинга понимается всеобъемлющая, систематическая,
независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий
и видов маркетинговой деятельности предприятия в целом и его отдельных
хозяйственных единиц. Целью аудита маркетинга является выявление проблем и
новых возможностей, подготовка рекомендаций по повышению эффективности
маркетинговой деятельности предприятия.
Аудит маркетинга предприятия осуществляют по следующей
схеме:
1. Макросреда.
2. Микросреда.
3. Стратегия маркетинга.
4. Организация службы маркетинга.
5. Система маркетинговой информации.
6. Функциональные составляющие комплекса маркетинга.
7. Результативность маркетинга.
В маркетинге используют как внешний аудит — оценка
результатов маркетинга с привлечением независимых экспертов, так и внутренний —
собственными силами ревизионной службы. Недостаток внутреннего аудита в его
ограниченных возможностях осуществлять масштабные проверки, а
главное
— присутствие возможного субъективизма и отсутствие беспристрастной оценки.
Оценка эффективности маркетинговой
деятельности дает характеристику комплексным затратам на маркетинговые
технологии и конечным результатам работы. Именно на этом этапе можно сделать
выводы об эффективности управления маркетингом, о профессионализме сотрудников
отдела маркетинга.
Создание собственной маркетинговой
службы дает возможность полного контроля и управления со стороны руководителя.
Но создание такой структуры требует значительных расходов. Возникает
альтернатива: организовать отдел маркетинга на предприятии или обратиться к внешним
организациям, применить стратегию маркетингового аутсорсинга.
Маркетинговый аутсорсинг – это делегирование маркетинговых функций (полностью или частично) независимым сторонним организациям, специализирующимся на соответствующих видах деятельности. Так компания может поручить внешней стороне проведение исследований, планирование, организацию и контроль рекламных компаний и т.п. Преимущества маркетингового аутсорсинга заключаются в том, что компании смогут использовать накопленный опыт работы аутсорсинговой структуры, получить беспристрастную внешнюю оценку сложившейся ситуации, сконцентрировать усилия на производстве, сбыте и других видах деятельности.