Лекция 5. Стратегическое управление инновациями

1. Сущность, цели и задачи стратегического управления инновациями

2. Виды инновационных стратегий

3. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии

1. Сущность, цели и задачи стратегического управления инновациями

Стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле стратегическое управление на предприятии имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

По своей сущности любые стратегические меры, предпринимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия нововведений предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс. Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального управления. Общее управление определяет генеральную линию стратегического развития и включает:

· разработку философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;

· выработку набора стратегий, их реализацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

· разработку и реализацию оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

В рамках функционального управления разрабатываются и реализуются частные (функциональные) стратегические задачи, связанные с инновациями в отдельных сферах деятельности на ИП (маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансы, информационная база и др.).

В жизненном цикле любой организации четко прослеживаются состояния относительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией. Рассматривая цели как предвосхищение результата, на который направлены усилия предпринимателя, их подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т.е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде – это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития организации. Они призваны с учетом условий внешней среды и достигнутого потенциала материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии) фирмы. По предмету цели они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие фирмы и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель в конечном счете ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком, или с принципиальным вопросом выживаемости фирмы. Они характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата.

К количественным целям относятся: рыночные (оборот, рост, доля рынка); экономические (прибыль, рентабельность); финансовые (структура капитала, ликвидность).

К качественным относятся: стандарт качества продукции; независимость ИП; стратегический облик ИП (миссия); инновационное поведение; сервисное обслуживание клиентов; уровень управления фирмой; политическое и общественное влияния.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий. Рассматриваемая в широком смысле стратегия показывает, как ИП вводит в действие свои наличные и потенциальные активы (сильные стороны) с тем, чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей обстановке. При этом различают следующие виды стратегий:

1. Базовые стратегии – модель поведения фирмы в целом и отдельной СХЕ (стратегической хозяйственной единице) в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например, стратегия выбора рынков и конкуренции на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация.

2. Функциональные стратегии – комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений фирмы. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода фирмы на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития НТП. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается, прежде всего, в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач фирмы как производителя, так или иначе, носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а, в конечном счете, интересам потребителя (покупателя, клиента).

Ведущая роль в направлениях стратегии относительно продукта принадлежит инновационной, или технологической, стратегии, задающей цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников получения этих средств. Инновационная стратегия является функцией технологических возможностей (внешних и внутренних), рыночных целей, а также конкурентных позиций фирмы.

Инновационная стратегия на уровне предприятия или на микроуровне очень сильно зависит от инновационных стратегий более высоких уровней. Макроуровень создает условия функционирования предприятия в научно-технических направлениях, соответствующим мировым тенденциям развития. Инновационная деятельность предприятия посредствам прямого или косвенного воздействия направляется в русло этих тенденций. Рыночные инновационные стратегии имеют привязку к достижению целей региона, в том числе инновационных. Поскольку предприятие территориально привязано к региону, оно должно учитывать при формировании своей стратегии региональные интересы.

Среди инновационных задач микроуровня можно выделить:

· обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизненного цикла структуре нововведений по стадиям завершенности;

· определение источников возникновения инноваций (собственные разработки или привлеченные со стороны);

· обеспечение рациональных пропорций между нововведениями различных типов;

· предвидение и парирование угроз функционального и технологического замещения.

Первая задача нацелена на обеспечение своевременности появления нововведений на предприятии, замены устаревшей продукции, достижение оптимального соответствия между инновациями-продуктами и инновациями-процессами. Кроме того, важно понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне. Вторая задача более тонкая: поиск рационального соотношения между инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности. Общий подход таков, что инновации различных типов должны дополнять друг друга. Устойчивое функционирование предприятия зависит от того, насколько успешно оно сможет спрогнозировать угрозы технологического и функционального замещения.

Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает необходимость производства продукции старым, существующим на предприятии способом, так как за его пределами изобретен новый, более эффективный способ и велика вероятность того, что он будет использован конкурентами.

Функциональное замещение – это появление нового продукта взамен старого, т.е. другого продукта, который будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне. Организация должна вовремя принять упреждающие меры, найти рациональное соотношение между адаптивными и стратегическими инновациями.

Факторами, определяющими характер инновационных стратегий организации, являются наукоёмкость продукции, доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган инновационного управления – это научные и инженерно-технические кадры, денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и научно-технические фонды.

Стратегический план инновационной деятельности опирается на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней среды, а также на прогноз внутренних и внешних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий.

Долгосрочный прогноз будущего состояния фирмы составляется на основании перспектив экономического, технического, социального развития. В прогноз входят предсказания общего состояния экономики, социально-политических условий рыночной коньюнктуры, изменения демографических факторов и психологических установок. Для более точного прогноза необходимо предвидеть стратегии конкурентов-производителей, изменения отраслевых структур и состояние инфраструктуры.

Особое место занимает прогноз потребительского спроса. В связи с неопределенностью будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение социально-экономического окружения влечет за собой изменение потребностей клиентов, а темпы технического прогресса расширяются и одновременно усложняют структуру потребностей. Поэтому прогнозирование технологических изменений играет первоначальную роль в стратегическом процессе управления инновациями.

В условиях динамично развивающегося рынка и интенсивного потока нововведений технологические изменения все меньше будут связаны с прошлым опытом. В экономических моделях долгосрочного развития наиболее применимы методы экспертного прогнозирования и описательные, которые основаны на логическом анализе процессов словесного описания их развития в будущем.

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятия должны учитывать, чтобы обеспечить себе успешное развитие в будущем. Стратегические инновационные цели формируются в виде деклараций о намерениях, на основе которых определяется потребительская концепция, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий.

Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на которые направлены предпринимательские усилия, их подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). На каждой из стадий жизненного цикла предпринимательской структуры происходит определенное сочетание тех и других. Например, на стадии «текущая деятельность» ставятся в основном функциональные цели, направленные на поддержание баланса достигнутого раине состояния системы, а на других – обычно только новые цели. Они требуют выхода на новые ориентиры и критерии равновесия в системе, новые решения и организационные структуры, т.е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии. В новых целях должны быть учтены научно- технический и производственный потенциал предприятия и его рыночно – сбытовые возможности.

Важнейшими задачами управления инновационными проектами являются разработка и реализация инновационной стратегии конкретной предпринимательской фирмы, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия является радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов.

2. Виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), считается от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и возможно, для отрасли ранка, потребностей. Инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловлено составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть:

− инновационная деятельность организации, направленная на получение новых технологий, продуктов (услуг);

− применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

− переход к новым организационным структурам;

− применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп:

· продуктовые, направленные на создание и реализацию технологических и продуктовых новшеств;

· функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

· ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

· организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Стержнем стратегического управления является базовая стратегия. Эта модель поведения предприятия в целом в той или иной конкретной рыночной ситуации. Базовые стратегии направлены на развитие конкретных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

Базовые стратегии развития делятся на следующие группы:

· стратегии интенсивного развития;

· стратегии интеграционного развития;

· стратегии диверсификации;

· стратегии сокращения.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставленных внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии продукта, состоит в модернизации или создании нового продукта (услуги) для его реализации на данном рынке. Это продуктовая инновация.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые /старые товары и технологии – новый /старый рынок» (рис. 5.1).

		Рынок
		старые	новые
Товар и технологии	новые	Локальные инновации	Инновационная продуктовая и технологическая стратегия
	старые	Инновационная маркетинговая стратегия	Комплексный инновационный проект

Рис. 5.1. Матрица И. Ансоффа

Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

1. При известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «Старые товары и технологии – новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3. «Новые товары и технологии – старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4. Квадрат с ситуацией «новые товары и технологии – новый рынок» относится к конгломератным диверсифицированным стратегиям в случае комплексного инновационного проекта (конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный, управленческий).

Стратегии интеграционного роста – это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации – это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

При формулировании общеорганизационной стратегии руководство фирмы стремиться по возможности учитывать определенные экономические условия ее функционирования.

Все инновационные программы можно условно разделить на программы:

1. По освоенной номенклатуре продукции и совершенствованию внедренных технологических процессов, отвлекающие большую долю материально-финансовых и людских ресурсов исследовательских работ; они нацелены на совершенствование качественных характеристик продуктов, поиск возможностей улучшения технологии производства и снижения издержек, изыскание новых областей применения уже разработанных новшеств.

Такие программы, как правило, реализуют так называемые оборонительные инновационные стратегии.

2. По новым продуктам и процессам, задачей которых является создание новых продуктов в сферах бизнеса, либо уже освоенных, либо новых для компании (что обуславливается перспективными планами развития корпорации, и переходе всего планами диверсификации). Активная разработка нововведений осуществляется в рамках наступательныхинновационных стратегий.

Оборонительные стратегии характерны для предприятий, которые проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций. Их цель заключается в том, чтобы не отстать от области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства.

К оборонительным стратегиям относится защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования.

Защитная предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Имитационная используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Выжидательная сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену продукта, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

Все типы оборонительных стратегий, за исключением непосредственного реагирования на запросы потребителей – это по существу реакция на действия конкурентов и лишь косвенно, преломляясь через призму этих действий в ответ на потребности и поведение потребителей.

Наступательные стратегии обладают рядом общих черт: требуют крупных инвестиций в НИОКР и поэтому доступны, главным образом, ведущим монополистическим объединениям, обладающим сильным финансовым положением, высококвалифицированным управленческим и научно-техническим персоналом.

Наступательным стратегиям присущ большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

Наступательная стратегия может осуществляться не только за счет внутренних исследований и разработок, но также посредством слияний и приобретений других компаний.

3. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии

Центральной задачей стратегического управления инновациями является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления.

Разработка стратегии определяется как процесс принятия решений и как процесс укрепления жизнеспособности и конкурентной позиции на рынке, и осуществляется в следующей последовательности.

I. Этап постановки цели:

Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.

Формулируется цель развития организации.

II. Этап стратегического анализа:

1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.

2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

3) Определяется инновационная позиция организации.

III.Этап выбора инновационной стратегии:

1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Миссия организации (генеральная цель) детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. Инновационные цели разрабатывается для обеспечения миссия и в ее рамках. При формулировании инновационных целей и стратегии имеют принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые – как направления действий (т.е. направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегий требует ее формулировка как цели ее.

Анализ внутренней среды организации осуществляется с позиции ее инновации.

Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Инновационный потенциал организации – это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

· продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

· функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) – оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

· ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

· организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

· блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.

Структура внешней среды организации. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (S), технологическая (W), экономическая (O) и политическая (T). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам SWOT - анализа.

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов – территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

Известно, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.

Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект анализа – зоны микросреды. Предмет – их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, т.е. определение инновационного микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, т.е. микросреда, представляется совокупностью стратегических зон.

Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой оценивается состояние и влияние отдельных факторов сферы; на второй – влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.

Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

− выявления в ее потенциале силы (S);

− выявления в ее потенциале слабости (W);

− установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой;

− выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Рис. 5.2. Структура внешней среды организации (сфера внешней макросреды и зоны микросреды)

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 5.3). Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

Рис. 5.3 Матрица SWOT-анализа

сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2x2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

I. Поле SO – «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

II. Поле STYLE="– «сила-угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала. Поле STYLE="— «сила — угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. рассматриваться

III. Поле WT - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

IV. Поле WO — «слабость-возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

В качестве критериев выбора предпочтительной инновационной стратегии служат инновационные цели развития предприятия и результаты SWOT-анализа, позволяющие определить тип инновационной стратегии (поступательная, оборонительная и т.п.) и сформулировать ее окончательный вариант.

Литература

1. Балдин К.В. Инвестиции в инновации: учеб. пособие [для студентов вузов] / К.В. Балдин, И.И. Передеряев, Р.С. Голов. – 2-е изд. – М.: Дашков и К*, 2012. – 238 с.

2. Барышева А.В. Инновации: учеб. пособие [для студентов вузов] / А.В. Барышева К.В. Балдин, И.И. Передеряев и др.; под общ. ред. А.В. Барышевой. – 3-е изд. – М.: Дашков и К*, 2012. – 384 с.

3. Мильнер Б.З. Организация создания инноваций: горизонтальные связи и управление: монография / Б. З. Мильнер, Т. М. Орлова. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 288 с.

4. Медведев В.П. Инновации как средство обеспечения конкурентоспособности организации / В.П. Медведев; Весрос. акад. внешней торговли, Ин-т междунар. экон. связей. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. – 160 с.

5. Наука и инновации в Приморском крае: статистический сборник / [редкол.: В.Ф. Шаповалов (пред.) и др.]; Федерал. служба гос. статистики, Территор. орган федерал. службы гос. статистики по Прим. краю. – Владивосток: Приморскстат, 2010. – 54 с.

6. Новиков В.С. Инновации в туризме: учебное пособие для студентов вузов / В.С. Новиков. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Академия, 2010. – 208 с.

7. Полетаев В.Э. Государство и бизнес в России: инновации и перспективы: монография / В.Э. Полетаев. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 с.