1. Мотивация
как функция управления продажами
3.Мотиваторы и
регуляторы продаж товарной продукции.
1. Мотивация как функция управления продажами
В современных условиях все
труднее рассчитывать на рост продаж за счет увеличения количества и качества
товара. Уже недостаточно просто предложить товар и считать, что покупатель
придет и сделает покупку. В таких условиях одним из действенных инструментов
обеспечения эффективных продаж является мотивация. Грамотно выстроенная система
мотивации продаж дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с
другими функциями управления эффект. В общем смысле мотивация это – процесс
побуждения себя и других к определенной деятельности для достижения целей
компании.
Мотивацию можно рассматривать с точки
зрения управления и психологии. С позиций управления мотивация – “процесс
стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение
индивидуальных и общих целей организации”. С точки зрения психологии мотивация
– “это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной
целью ; это внутреннее состояние, которое заряжает
энергией человека, направляет и поддерживает его поведение”1.
Современные концепции мотивации
основываются на побуждении работников к определенным действиям через
удовлетворение их возвышенных потребностей, например потребностей в развитии
как личности. Принуждение человека, обращение к привычным
потребностям достигается посредством его стимулирования.
Таким образом, основной мотивации выступает
мотив, под которым понимают осознанное внутреннее побуждение к определенной
активности. В совокупности все побудительные источники активности личности
создают ее мотивационную сферу, в которую включаются: потребности и интересы
личности; стремление и влечение; убеждение и установки; намерения и социальные
роли; стереотипы поведения и социальные нормы и правила и т.п.
Вследствие этого вся система мотивирования
компании должна учитывать мотивационную сферу личности и компании в целом. Дело
в том, что эффективность системы мотивации зависит от ряда факторов,
индивидуальных для каждой компании. Например, стратегия продаж компании;
система продаж и особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов
в компании; распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами
компании; организационная культура и т.д.
Поэтому внедрять в компании «стандартную»
систему мотивации или же систему, перенятую у другой компании,- неэффективное
использование ресурсов. В частности, система мотивации розничной компании будет
отличатся от системы компании оптовой компании. От менеджеров таких компаний требуется разное трудовое поведение, у них различные
задачи и функции, разные критерии и эффективности. Система мотивации должна
учитывать как минимум то, какие направления деятельности осуществляются в
компании и какими полномочиями обладают ее работники.
В системе
мотивации продаж можно рассматривать два основных направления: мотивация
сотрудников компании, занимающихся продажами; мотивация потребителей.
Мотивация сотрудников компании. Система мотивации должна удовлетворять критериям,
важным как для сотрудников, так и для компании в целом. Выделяют пять основных
критериев:
·
Ориентация
на результат-сотрудник получает вознаграждение за
достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к
результату;
·
Управляемость
–позволяет
корректировать направление а продажи усилия сотрудников без серьезной
модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;
·
Справедливость-достойная
оценка вклада сотрудников в общий успех компании и справедливое распределение
рисков в случае неуспеха;
·
Простота/понятность-сотрудник
понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие
результаты и сколько она готова заплатить;
·
Неизвестность-любой
сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в
определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника считаются
безрезультативными.
При
мотивации сотрудников компании используют моральную мотивацию, материальную
мотивацию и само мотивацию.
Моральная мотивация нужна, прежде всего, там,
где не работает схема заработной платы и компенсаций.Это особенно актуально для вновь образовавшихся
фирм, которые совершают прорыв на рынок и вынуждены перераспределять внутренние
ресурсы( нередко не в пользу зарплаты и компенсации) для повышения своей
конкурентоспособности. Иногда компании попадают в серьезные кризисы в силу
разных причин, что приводит к резкому снижению уровня оплаты труда.
Моральная мотивация направлена на создание
условий развития торговли персонала в области удовлетворенности работой,
карьерного роста, повышения уровня знаний, а также создания благоприятного
климата продаж.
Материальная мотивация осуществляется
посредством оплаты труда всем категориям торгового персонала. Цели материальной
мотивации следует рассматривать с точки зрения компании и с позиций торгового
персонала компании.
Зарубежная и от части российская практика
показывает, что цел системы оплаты труда должны
позволять эффективно управлять продавцами компании и обеспечивать успешные
продажи.
|
Соотносить усилия и результаты с
вознаграждением |
Управлять деятельностью торговых представителей |
Обеспечить правильное обращение с клиентами |
Привлекать и удерживать компетентных сотрудников |
|
мотивировать продавцов |
Цели системы оплаты труда |
Быть экономной и конкурентоспособной |
|
|
Быть справедливой |
Быть простой |
Предоставлять продавцам стабильное место работы, а также стимулы для работы |
Быть гибкой, но и одновременно стабильной |
С точки зрения компании,целями оплаты труда
выступают: мотивирование продавцов; соотносительность усилий и результатов с вознаграждением;
контроль деятельности торговых представителей; обеспечение правильного
обращения с клиентами; привлечения и удержание компетентных сотрудников;
гибкость и справедливость.
С позиций работников в качестве целей оплаты
труда рассматривают: стабильность и поощряющий доход; простота в расчетах и
справедливость.
Отечественными специалистами
выделяется несколько распространенных систем оплаты труда торговых
представителей.
·
Фиксированная денежная сумма за каждую
проданную единицу-направлена на повышение объемов продаж;
·
Фиксированный процент от маржи по контракту-ориентирует торговый персонал продавать продукцию
по максимально высокой цене;
·
Фиксированный процент от объема
реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации-заинтересовывает
торгового агента в заключении контракта с максимально
благоприятными для него условиями платежа;
·
Выплата фиксированного процента от
базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. В данном случае
работники отдела продаж ориентируются на выполнение плана, что обеспечивает
стабильность в работе всей компании.
Достаточно
распространенным видом мотиваторов являются бонусы.
Основным достоинством бонусов являются то, что сумма выплаты в данном случае
фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система
бонусов слабо разработана; сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем
продаж в три раза(пять раз ,десять раз), размер его
вознаграждений не изменится. Выходом из такой ситуации может быть разработка
разветвленной платежной матрицы бонусов. Матрица должна быть построена таким
образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Платежная матрица бонусов
|
Сумма счета (тыс.руб.) |
10-15 |
15-20 |
20-30 |
30-40 |
40-50 |
50 и выше |
|
Премия продавца |
1000руб |
1500руб |
2000руб |
3000руб |
4000руб |
5000руб |
Минимальный уровень, с
которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на
каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки,
необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера
фонда оплаты труда и т.п. В ряде случаев хороший эффект дает сочетание
платежной матрицы бонусов с процентом от выручки.
Оплата труда менеджеров по продажам должна
основываться на сочетании двух факторов: общерайонных
показателях и результатах труда отдельных продавцов. Если будут учитываться
только общерайонные показатели, тогда менеджер по
продажам будет акцентироваться внимание только на высокодоходные территории
продаж. Аналогичны действия менеджера по продажам и при учете только
результатов торговых представителей. Поэтому учет этих двух факторов
одновременно дает возможность обеспечить высокую результативность продаж.
Самомотивация
сотрудника – это внутренняя мотивация, которая обязывает его делать то, что
приводит к достижению поставленных целей.
Мотивация потребителей. В отношении клиентов в большинстве случаев
используется моральная мотивация, которая преследует следующие цели:
обеспечение удовлетворенности от процесса покупки, участия в акциях по
разработке и продвижению продукта и, главное, повышение полезности продукта.
На мотивацию потребителей оказывает
воздействие большое количество факторов. Одним из
которых является отношение покупателей к компании и ее товару. Мотивация
потребителей с учетом этого фактора предполагает их разделение на несколько
групп.
·
Потребители, ориентированные на цену
товара, для которых в системе мотивации должны быть учтены возможности снижения
цены товара, если этого не учитывается, тогда процесс продажи превращается в
конфликт;
·
Потребители, ориентированные на новизну
товара, которых можно заинтересовать только товарным предложением, включающим
новые товары;
·
Вовлеченные потребители требуют
разработки систем мотивации, которые позволяют им участвовать в разработке
товара, в продвижении их на рынок и т.д.;
·
Покупатели, требующие стабильности, для
которых система мотивации должна иметь возможности информировать и убеждать в
стабильном функционировании и развитии компании.
На
поведение покупателя при совершении покупки товара оказывают воздействие
личностные факторы; ожидания потребителя ; отношения и
убеждения потребителя, которые должны находить отражение в мотивационных
программах компании.
Личностные факторы. Влияние их на покупку часто сложно и даже иррационально.
Если оно еще и значительно, то процесс принятия решения будет еще более сложным
и не всегда понятным для торгового агента. Тем не менее, есть ряд правил,
позволяющих влиять на поведение потребителя, и менеджер, ответственный за
продажи, должен убедиться, что его торговый персонал знаком с ними. Это –
личный опыт пользования товаром, намерения, с которыми приобретается товар,
потребности покупателя, знание потребителем товара и другие.
Ожидания потребителя. Они являются
значительным мотивационным фактором. Вероятность того, что потребитель испытает
разочарование при покупке, больше в случае, если его ожидания от товара высоки.
Если покупка окажется неудачной, покупатель испытает крайнюю степень
разочарования.
Отношение и убеждения покупателя. Для
взаимодействия процессов покупки и продажи взгляды покупателя чрезвычайно
важны. Взаимосвязь отношений важна, потому что это позволяет торговому агенту
оценить вероятную реакцию потребителей на конкретное предложение. Можно выделит
три значительных аспекта отношения: тип отношения покупателя к товару; связь
отношения покупателя с его системой ценностей; соотношение между самопредставлением о товаре и отношением покупателя к товару.
Эффективная
мотивация продаж возможна в том случае, если компания имеет и реализует
мотивационную программу, учитывающую особенности компании и
ее клиентов. Основные цели, которые преследуются при разработке
мотивационных программ, заключаются в увеличении объемов продаж в целом и
конкретного товара; оптимизация запасов; устранении неравномерности потоков
покупателей; привлечении и удержании покупателей и т.п.
Увеличение продаж- это основная цель мотивационной программы.
Производителю важно увеличить продажи конкретного товара, для этого он
разрабатывает акции, способствующие привлечению новых покупателей.
Оптимизация запасов предполагает избавление от устаревшего товара
посредством, например, проведение распродаж.
Неравномерность покупательских потоков- это серьезная проблема, оказывающая влияние на
результативность продаж. Для перераспределения потока покупателей в течении дня может быть принято решение о предоставлении скидки при
покупке товара в определенное время.
Привлечение и удержание покупателей. Мероприятия по мотивации продаж могут быть частью
рекламной акции компании, что обеспечивает приток и, возможность, удержание
покупателей, в результате чего повышаются объемы продаж.
Основными положениями успешной программы мотивации
продаж должны стать: удовлетворение потребностей привлекательных клиентских
сегментов; значительные инвестиции в формирование навыков агентов по продажам;
обеспечение эффективной реализации программы изменений.
Удовлетворение потребностей привлекательных
клиентских сегментов. В данной
ситуации менеджер по продажам, прежде всего, должен определить: каким клиентам
следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих
компаний единая стратегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает,
но попытки провести структурную и операционную реорганизацию
службы продаж обречены на провал, если компания обслуживает не тех
клиентов или использует не те способы. Например, обнаруживается, что из общей
базы в 1000 потребителей 45 обеспечивали две трети доходов, тогда следует
сконцентрировать усилия на этих наиболее приоритетных заказчиках. Одновременно
в работе со «средними» клиентами можно использовать прямой маркетинг
(целенаправленная рассылка рекламных материалов, звонки и т.д.), а отношения с
«мертвыми» клиентами необходимо прекратить.
Формирование
навыков агентов по продажам.Одно из программных мероприятий мотивации
продаж-формирование навыков агентов по продажам. Умения продавцов особенно важны
для компаний, обслуживающих одни и те же сегменты потребителей и предлагающих
похожие продукты, в частности в банковском деле, страховании. Практика
показывает, что для эффективного формирования навыков требуется тщательно
выверенная система управления каждым аспектом работы и карьеры агента по
продажам или клиентского менеджера. Компании должны развивать своих продавцов
на протяжении всей их деятельности, решая при этом пять
основных задач.
Определение необходимо навыков.К таким навыкам можно отнести знания о продукте и его
полезности для покупателя, знание технологии продаж продуктов компании, знание
покупательского поведения и т.п.
Инвестиции в привлечение и обучение кадров.Для построения успешной службы продаж компания должна разработать систему
критериев, по которым будет оцениваться будущий торговый персонал. При отборе
будущие сотрудники
проходя серию интенсивных интервью. Для тех, кто прошел это испытание,
организуется интенсивное обучение, в процессе которого изначально обучают
технике ведения продаж.
Обучение опытных продавцов. Внимание руководства к сотрудникам службы продаж не
должно ограничиваться базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии
с высокой текучестью кадров среди продавцов. Например, страховые компании
обычно концентрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих
агентов. В итоге более опытные(а следовательно, более
ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать,
что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Руководители должны
фокусироваться на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки
продавцов.
Оптимизация времени общения с клиентами. Преуспевающие компании должны сократить бумажную
работу агентов до минимума, тем более современные информационные технологии
позволяют это сделать. В результате торговый агент больше внимание уделяет
своим клиентам.
Создание системы поощрений, ставящей интересы
клиента на первый план. То, как
оплачивается работа агента по продажам, является единственно значимым фактором,
определяющий его поведение. Очень часто система оплаты труда ориентирует
продавцов на достижение краткосрочных целей -
вознаграждение выплачивается за объемы продаж. Успешно развивающие
компании при разработке системы поощрения торгового персонала ориентируются на
связь вознаграждения и качества обслуживания клиентов (их привлечение и
удержание).
Обеспечение
эффективно реализации программы изменений.
Программа изменений направлена на повышение эффективности деятельности службы
продаж. Многие проекты улучшения службы продаж терпят неудачу лишь потому, что
не встречают энтузиазма сотрудников и не приносят быстрых финансовых
результатов. Хорошая программа изменений должна опираться на полную поддержку
высшего руководства компании и менеджеров службы продаж; иметь четкий,
неизменяемый курс на перемены.
Достижение поддержки программы в компании.Как уже было сказано, для того чтобы программа мотивации продаж была
успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее
руководство обязано не только оказывать программе всецелую поддержку, но и
всячески афишировать ее. Однако даже самый высокий уровень поддержки программы
не сможет компенсировать негативное влияние менеджеров по продажам. Чтобы
завоевать их расположение, необходимо вовлечь их в руководство процессом
изменений и сделать «хозяевами» рекомендаций.
Поддержание неизменности курса. Лучшим способом обеспечить четкую направленность
программы изменений тех или иных изменений на конечный финансовый результат
деятельности компании. Например, первым этапом программы мотивации продаж
является сравнение отставания. Причины отставания затем анализируются и
закладываются в основу программы изменений.
Типовой план реализации программы
стимулирование продаж включает пять этапов.
1.Подготовка
программы. Основными задачами
этапа являются сбор информации по продажам, сравнение эффективности продаж
компании и конкурентов, формирование проектной команды и выявление лидеров. В
ходе подготовки определяются основные проблемы организации процесса продаж и
проводятся изменения, направленные на его оптимизацию.
2.Пилотный
проект программы. На этом этапе
предлагаемые изменения( сокращение бумажной работы,
перераспределение рабочего времени агентов и клиентов между агентами и т.д.)
анализируются и апробируются на ограниченном числе торговых точек.
3.Развертывание. В ходе этого этапа «пилотная» программа реализуется
во всей системе продаж компании. Агенты по продажам вырабатывают индивидуальные
планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с
указание целевых показателей продаж.
4.Последующий
контроль. Он необходим для отслеживание
результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым на этом
этапе является простота, понятность и прозрачность системы контроля.
5.Закрепление
результатов. Проводится на постоянной основе и заключается в построении
систем поддержки, таких, как система привлечения, обучения и повышения
квалификации сотрудников, информационные и административные системы.
3.Мотиваторы
и регуляторы продаж товарной продукции.
Система мотивации продаж разрабатывается с
учетом их мотиваторов. Мотиваторы- это пробуждающие факторы, внешние по отношению к человеку
раздражители, если они соответствуют его потребности (мотивам), побуждают
человека к определенному поведению. Они способствуют повышению результативности
продаж.
Мотиваторы продаж
неразрывно связаны с регуляторами мотивации, под которыми понимают систему
факторов, косвенно воздействующих на мотивацию продаж. Мотивация и регуляторы
мотивации представлены в таблице.
Мотиваторы и
регуляторы мотивации.
Регуляторы мотивации
|
1.
Рабочая среда |
2.Вознаграждения |
3.Безопасность |
|
·
Рабочее место ·
Уровень шума ·
Фоновое
звучание музыки ·
Эргономика ·
Столовая ·
Дизайн ·
Удобства ·
Чистота ·
Физические
условия работы |
·
Зарплата и
прочие выплаты ·
Выходные ·
Дополнительные
выплаты ·
Система
медобслуживания ·
Социальные
льготы |
·
Отсутствие
риска ·
Ощущение своей
принадлежности компании ·
Уважение и
одобрение ·
Стиль
управления ·
Отношения с
окружающими ·
Сведения о
том, как в компании общаются с сотрудниками |
Главные мотиваторы
|
4.Личный рост |
5.Чувство привязанности |
6.Интерес и вызов |
|
·
Ответственность
·
Экспериментирование ·
Новый опыт ·
Возможность для
обучения ·
Обратная связь |
·
Подача
информации ·
Консультации ·
Совместное
принятие решений ·
Коммуникация ·
Представительство |
·
Интересные
проекты ·
Развивающий
опыт ·
Возрастающая
ответственность ·
Цели ·
Обратная связь
по мере продвижения к цели |
Для неудовлетворенности у работников
руководители должны улучшать положение с регуляторами мотивации, а для
повышения уровня удовлетворенности- усиливать мотиваторы.
Мотиваторы
можно подразделять на две группы: мотиваторы, не
требующие инвестиций от компании; мотиваторы,
требующие инвестиций. К мотиваторам, не требующим
инвестиций со стороны компании,относят:
·
Поздравления с днем рождения, важно,
чтобы от лица компании именинников поздравлял один из менеджеров компании;
·
«Витрина успехов», т.е. можно также
вывешивать, например, вырезки из газет, где положительно отмечается работа
сотрудников компании;
·
«Листок позора» с именами тех, кто
допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в
компании;
·
Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему
подразделению продаж, лучшей команде менеджеров-эффективно,
когда критерии присуждения вымпела или кубка достаточно объективны, достижимы и
известны всем;
·
«легенды компании»-это
сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление
и развитие или являющиеся лицом компании;
·
Критерии и этапы горизонтального и
вертикального карьерного пути(карьерная лестница,
цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника
наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного
развития;
·
Система адаптации персонала-дает
новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения
испытательного срока и о программе его действий на этот период. Все это
повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность
сотрудников, начиная с первых дней их работы в компании;
Мотиаторы,
требующие инвестиций, можно подразделить на мотиваторы, распределяемые безадресно и адресно.
Мотиваторы,
распределяемые безадресно.
Главным образом эти мотиваторы работают на повышении
качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации
внутрифирменного обучения и корпоративных праздников: организация питания за
счет компании; обеспечение работников едиными проездными; предоставление формы,
спецодежды и т.д.
Мотиваторы, распределяемые адресно. При построении этой частности системы мотивации
следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях,
о том, что каждого из них лично мотивировало бы работать еще лучше. К таким мотиваторам относят:
·
Предоставление беспроцентной суды на
улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования;
·
Безвозмездная материальная помощь(рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших
родственников или их смерть);
·
Обучение за счет компании, например,
оплата обучения;
·
Оплата путевок работникам и членам их
семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия и т.д.
Использование этих мотиваторов дает возможность получить широкий спектр
мотивационных эффектов. В таблице
представлено соотношения основных мотиваторов и
мотивационных эффектов.
Соотношение мотиваторов
и мотивационных эффектов
|
Что мотивируется |
Варианты мотиваторов |
|
1 |
2 |
|
Привлечение новых клиентов |
Бонус(премия)
за привлечение новых клиентов Платежная матрица бонусов, в
соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус Процент от продаж новым клиентам |
|
Привлечение новых целевых
клиентов |
Установление минимально
возможного объема закупки Описание критериев целевых клиентов.Невыплата премии за
привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям |
|
Удержание и разработка целевых
клиентов |
Премирование на основе расчета
(помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента Премирование по оплаченным
счетам, превышающим уровень средний по отделу закупки или средний для данного
клиента |
|
Увеличение объема продаж |
Сочетается с установлением
планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в
отношении менеджера Платежная матрица бонусов за
перевыполнение плана продаж Процент от объема перевыполнения
плана продаж |
|
Продвижение отдельных видов
продукции |
Процент от продаж данного вида
продукции Процент от превышения плана
продаж Бонус |
|
Повышение профессионального
уровня |
Система разрядов при начислении
оклада, тарифно-квалификационная сетка Премия за профессионализм,
назначаемая по результатам аттестации |
|
1 |
2 |
|
Выполнение стандартов
качественного обслуживания |
Депремирование за
нарушение стандартов качественного обслуживания |
|
Эффективное руководство отделом
продаж |
Премия за выполнение отделом
месячного, квартального, годового плана продаж |
|
Мотивирование персонала,
обеспечивающего процесс продаж(администраторы
продажи и др.) |
Управление по целям Распределение между сотрудниками
премии выделяемой на отдел, на основании расчета коэффициента трудового
участия |
|
Снижение текучести кадров,
поощрение лояльности «старых» сотрудников |
Премия за выслугу лет |
Немаловажное
значение для разработки системы мотивации продаж имеют антимотиваторы, т.е.
совокупность факторов и действий компании, которые приводят к снижению
эффективности продаж. В первую очередь здесь выделяются факторы, относящиеся
непосредственно к личностным характеристикам сотрудников компании, а
именно:
·
Страх перед
утратой своего положения, страх потерять то, что уже достигнуто;
·
Страх перед
неудачей, которая может проявиться в любой момент времени;
·
Неуверенность в
себе, этот фактор представляет собой особый интерес для тех, кто занимается торговлей;
·
Дискомфорт,
возникающий из-за перемен, в том числе в области перестройки системы продаж
компании и т.д.
·
Дисбаланс
полномочий и ответственности, приводящий к неоправданным наказаниям работников
службы продаж;
·
Высокая
интенсивность межличностного взаимодействия, что приводит к перегрузке
работника.
Антимотиваторы создают предпосылки для возникновения и развития
нервного истощения, депрессий и стрессов, что значительно снижает
результативность продаж.
Нервное истощение, стрессы и депрессия характерны, как
правило, тем работникам, у которых преобладают мотивы, связанные с работой,
карьерой, удовлетворением тщеславия в ущерб другим личным интересам и
потребностям.
На развитие нервного истощения, стрессов и депрессии у
работников, занятых товарными продажами, оказывают влияние две группы факторов
– индивидуальные (личностные) и организационные. Причем первые из них создают
предпосылки для их развития, а вторые определяют это развитие. Действуют эти
факторы не каждый сам по себе, а в совокупности, определяя развитие данного
состояния.
Индивидуальные (личностные) факторы. Одной из важных черт, вызывающих дискомфортное
состояние работника, является низкая стрессоустойчивость (способность
человека, используя собственные ресурсы, противостоять стрессу и его
последствиям). Люди, обладающие низкой стрессоустойчивостью, в меньшей
степени защищены от негативного воздействия стрессоров и, как следствие,
испытывают нервное истощении е и депрессии значительно быстрее и
интенсивнее. Другой характерной чертой, способствующей развитию этих состояний,
является низкий уровень коммуникативной компетентности, это когда любое общение
– подвиг, и почти всегда оно переживается как стресс.
Организационные факторы. Факторы организационной среды имеют решающее значение
создания стрессовых состояний работников. К таким факторам, прежде всего,
следует относить условия труда и его содержание. Если для организации
характерны такие явления, как сверхурочная работа и работа дома, срочные вызовы
на работу ненормированный рабочий день, то тем самым постоянно создается
ситуация неопределенности. А это само по себе является стрессором. Люди,
работающие в таких условиях труда, в большей степени подвержены риску депрессии
и нервного истощения.
Содержание труда торговых представителей связано в том числе с необходимостью контактировать с
клиентами (чем больше контактов – тем выше риск развития стресса) и
входить в его проблемы. Так, если контакт ограничивается лишь рамками
приветствия и выполнением каких-либо формальных процедур, например, передачей
или подписанием документов, то вероятность развития стрессовой ситуации
достаточно низка. Если же специфика профессии предполагает более глубокий контакт с клиентом, то риск развития стресса увеличивается.
Важным фактором развития нервного истощения и
стрессовых ситуаций является социально-психологический климат в коллективе,
решающую роль в котором играет поддержка со стороны коллег и руководства.
Неопределенность личностных целей и ценностей, низкий уровень управленческих
умений и консерватизм руководителя, ограничение свобод действий и использования
имеющегося потенциала, неадекватный уровень требований к специалисту,
отсутствие перспективы личностного и профессионального роста – это все
организационные факторы, приводящие к негативным последствиям при осуществлении
продаж.
Комплекс коррекционных мероприятий в отношении
устранения рассматриваемых психологических состояний торгового персонала должен
разрабатываться исходя из причин, их повлекших. Предварительно необходима
комплексная психодиагностика персонала, с одной стороны, и диагностика
состояния организации – с другой.
Особое внимание здесь должно уделяться индивидуальной
и социальной диагностике. Индивидуальная диагностика направлена
на исследование индивидуально-личностных особенностей каждого сотрудника
компании, занятого продажами. При этом выявляются коммуникативные (включая
конфликтные), профессиональные (приоритетность направления деятельности),
социальные характеристики личности сотрудников.
Социальная диагностика направлена на исследование взаимоотношений между
сотрудниками, а также социально-психологического климата в коллективе и
механизмы его оптимизации.
При единичных, не систематических случаях негативного
психологического состояния сотрудников, с ними проводится индивидуальная
консультативная работа, которая направлена на коррекцию причин, которые вызвали
подобные состояния.
При системном характере таких ситуаций необходима
разработка и внедрение программ, направленных на коррекцию функционирования тех
элементов организационной структуры, которые приводят к нервному истощению и
стрессам.
Комплекс коррекционных мероприятий может включать
такие меры, как:
·
Повышение
коммуникативных и управленческих умений с помощью активных методов
обучения;
·
Проведение
тренингов мотивации саморазвития, личностного и профессионального роста;
·
Создание антистрессовых программ
и групп поддержки, ориентированных на личностную коррекцию самооценки,
уверенности, социальной смелости и креативности личности;
·
Разработка
программ эмоциональной устойчивости работников на основе методов
психической саморегуляции и повышения
качества жизни.
Конфликты в процессе продаж
Психологическая
структура конфликта может быть описана с помощью двух важнейших понятий:
конфликтной ситуации и инцидента.
Конфликтная ситуация –
это объективная основа конфликта, фиксирующая возникновения реального
противоречия в интересах и потребностях сторон. По сути дела, это еще не сам
конфликт.
Конфликт
становится психологической реальностью для участников с момента возникновения
инцидента. Инцидент – это ситуация взаимодействия, позволяющая
осознать его участникам наличие объективного противоречия в их интересах и
целях, т.е. инцидент – это осознание конфликтной ситуации. Он может
протекать в различных формах. Различают скрытый и открытый инцидент. В своей
первой форме инцидент разворачивается на уровне осознания участниками
конфликтности происходящего, но может никак не проявляться в их реальных
отношениях и реакциях. Открытый инцидент разворачивается как серия конфликтных
действий участников по отношению друг к другу.
Динамика
конфликта, т.е. закономерности его развития находятся
в полном соответствии с его структурой. Можно выделить четыре основных стадии
развития конфликта:
Возникновение
Осознание Конфликтные
Разрешение
конфликтной
→ конфликта →
действия →
конфликта
ситуации
Таким
образом, конфликт возникает с появлением объективного противоречия в целях и
интересах участников, становится для них психологической реальностью после
осознания противоречия в реальном инциденте, проходит стадию конфликтных
действий и приходит к определенному разрешению.
Две
промежуточные стадии не являются обязательными. Так, конфликт может объективно
возникнуть, но остаться неосознанным вплоть до исчезновения самой конфликтной
ситуации. Конфликт может найти разрешение на стадии осознания, не переходя
к действиям. Однако, в реальности большинство
социально-психологических конфликтов в той или иной форме проходят все основные
стадии.
На
стадии конфликтных действий происходит дальнейшее развитие всех структур
конфликта. Объект конфликта, как правило, расширяется за счет «втягивания» в
конфликт близлежащих зон взаимоотношений (так, конфликт из деловой сферы переходит
в личностную категорию). Изменяются и стороны конфликта. В частности,
они меняют свой статус по отношению к оппоненту (например, попытки давить по
служебной линии) и привлекают на свою сторону сочувствующих работников, в
результате чего межличностный конфликт очень часто превращается в межгрупповой
конфликт.
Конфликты
в сфере продаж могут возникать как в процессе продажи товара, так и в каналах
распределения.
Конфликты в процессе продажи товара. Данная категория конфликтов рассматривается в основном
относительно продавца и покупателя, а также – сотрудников-продавцов. Основными
конфликтами здесь можно назвать:
·
Конфликты по
поводу первоочередного обслуживания клиентов компании;
·
Конфликты,
связанные с доставкой товарной продукции потребителю;
·
Конфликты,
возникающие вследствие низкого качества товара или обслуживания клиентов
компании;
·
Конфликты между
руководством компании и сотрудниками-продавцами из-за отсутствия надлежащей
системы мотивации;
·
Конфликты между
менеджером по продажам и продавцами как следствие некомпетентности менеджера и
высокой требовательности продавцов и т.д.
Конфликты в каналах распределения. В идеале все товары должны «плавно» перемещаться по
разнообразным каналам распределения. Так, розничный торговец не сможет
обеспечить себе хорошую прибыль, пока не наладит стабильный приток товаров от
оптовика, а оптовик, в свою очередь, зависит от производителя, который
поставляет ему товары для перепродажи. Но в бизнесе не всегда все происходит
просто. Бывает, что цели различных участников распределительной цепочки
противоречат друг другу. В такой ситуации конфликты неизбежны.
Основными
причинами конфликтов в каналах распределения специалисты называют: различия в
интересах и целях участников каналов; конкуренция внутри канала распределения; недовольство
контролем со стороны лидера канала и др. Они подразделяются на объективные, организационно-управленческие,
социально-психологические, личностные.
Две
первые группы конфликтов носят объективный характер, так как
в предконфликтной ситуации есть всегда
объективный предмет спора. Например, распределение издержек в канале –
объективная причина конфликтов.
Социально-психологические и личностные конфликты в любом процессе носят субъективный характер,
поскольку связаны с индивидуальными особенностями оппонентов. Пример конфликтов
между участниками каналов распределения представлен в табл. 7.4.
Причины конфликтов между участниками
каналов распределения.
|
Причины
конфликта |
Пример |
|
1.Столкновение интересов |
1.Производитель хочет, чтобы
дилер уделял его маркам персональное внимание, а у дилера есть марки, которые
приносят ему большую прибыль |
|
2.Способ распределения
ресурсов |
2.Споры по поводу распределения
издержек и прибыли между участниками канала |
|
3.Принуждение |
3. Давление со стороны
участника, которое вызывает возмущение у других |
|
4.Низкая результативность |
4. Невыполнение участниками
канала своих обязательств |
|
5.Личные контакты |
5. Менеджеры разных каналов не
могут найти общий язык |
Основными видами конфликтов в каналах
распределения являются конфликты между розничными продавцами на одном уровне,
между производителями и оптовиками, между производителями и розничными
продавцами.
Между розничными торговцами конфликт
может возникнуть тогда, когда производитель включает в состав канала
дополнительных розничных торговцев. Конфликты в этой сфере возникают
относительно рекламных мероприятий, ценовой политики и т.п.
Между производителем и оптовым торговцем
конфликт возникает из-за недостаточных усилий оптовика по продвижению товара,
удорожания услуг оптовика, не скоординированной ценовой политики и т.д.
Конфликты между производителем и
розничными торговцами возникают, как правило, по причине «слабого» мерчендайзинга розничной торговой точки. Каждый из
этих трех видов конфликтов приводит, в первую очередь, к потере имиджа
товара и компании-производителя.
Все конфликты, происходящие
в каналах распределения, можно отнести к двум типам: вертикальные и
горизонтальные. Вертикальный конфликт возникает между представителями различных
уровней канала распределения, например между производителями и оптовиками или
оптовиками и розничными торговцами. Горизонтальный конфликт возникает
между представителями одного и того же уровня распределительной цепочки,
например между двумя и более розничными торговцами или оптовиками.
Условия и факторы конструктивного
разрешения конфликтов. В основе
большинства разрешенных конфликтов лежат обязательства участников друг перед
другом. Их можно объединить в три основные группы: эмоциональные; моральные;
обязательства по расчету.
В первом случае сохранение
взаимоотношений сторон связано с общим стремлением их продолжать, что может
объясняться взаимной симпатией. Моральные обязательства характеризуют
то, что стороны не уходят от своих обязанностей поддерживать взаимоотношения.
Эмоциональные, как и моральные, обязательства являются позитивным
отношением партнеров, в то время как обязательства по расчету всегда
носят характер вынужденных обязательств. Наличие обязательств говорит о
лояльности сторон и готовности к конструктивному разрешению конфликта.
Прекращение конфликтного
взаимодействия — первое и обязательное условие для начала разрешения любого
противостояния. Чаще всего конфликтная ситуация выводится за поле общего
сотрудничества, затем уже стороны приступают к разрешению конфликта.
Разрешению
конфликта препятствуют сильные негативные эмоции оппонентов. Конфликт часто
сопровождается эмоциями, которые значительно влияют на процесс урегулирования
противоречий. Обязательное условие конструктивного начала переговоров —
уменьшение негативных эмоций у обеих сторон. Это позволит им выработал
конструктивную позицию разрешения конфликта — признание своих ошибок,
критический анализ собственных планов, а также понимание
интересов партнера, признание его достижений.
Очень часто вмешательство третьей
стороны в конфликт приводит к положительному настрою сторон. Например, можно
привлечь к обсуждению проблемы линейных менеджеров, в чьи интересы попадает
объект конфликта
Разрешение конфликта
предполагает выработку соответствующей стратегии, в которой находят
отражение план обсуждения проблемы, время обсуждения, состав участников,
особенности каждой стороны (наличие деловых и нравственных качеств), опыт
разрешения аналогичных споров и т.д.
Процесс разрешения
конфликта многоаспектный, но основой его конструктивного разрешения
является системный анализ причин и путей разрешения конфликта. При анализе
решается ряд задач:
• определяется объект конфликта, т.е. возможность его деления, изъятия, замены, доступность
для каждой из сторон;
• оцениваются оппоненты: общие данные, психологические особенности и роли в принятии
решения, мотивация, интересы, позиция, предыдущие действия в конфликте;
• уточняется собственная позиция: цели,
ценности, интересы, отклонения от предыдущих договоренностей и возможность
компенсации.
Способы управления конфликтной ситуацией
подразделяют на две категории: структурные; межличностные.
К структурным методам разрешения конфликтов специалисты относят:
• разъяснения требований к работе
— разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника
и подразделения;
• использование координационных и интеграционных
механизмов, т.е. целевых
программных групп;
• установление общеорганизационных комплексных целей —
направление усилий торгового персонала на достижение поставленных целей;
• использование системы вознаграждений в
целях оказания влияния на поведение продавцов, чтобы избежать дисфункциональных последствий.
Известно также и пять
основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение представляет
уход от конфликта; сглаживание конфликта; принуждение, т.е. применение законной
власти или давления с целью навязать свою точку зрения; компромисс, т.е.
уступка до некоторой степени другой точке зрения; технология решения конфликта.
Психологические факторы успешных продаж
Процесс продаж товарной продукции —
прежде всего кош продавца и покупателя. Несмотря на то, что продавец может
профессионально знать свой товар, он будет упускать одного клиента за другим,
пока не сфокусирует свое внимание на личности покупателя, типе ситуации и стиле
потребления. Особое значение для продавца имеет ситуация и стиль потребления.
Только в этом случае он достигнет значительных результатов в своей работе.
Ситуация потребления. Специалисты отмечает, что стимулирование
потребителя в современных условиях направлено на привлечение и формирование лояльности
потребителя. В этом контексте выделяются несколько типов потребления[92],
которым соответствует определенный тип продаж: продажа эмоциональной
безопасности; продажа подтверждения ценности; продажа самоблагодарности;
продажа творчества; продажа чувства любви; продажа чувства власти; продажа
чувства преданности традициям и вечности.
С точки зрения стиля потребления
потребители подразделяются на несколько групп:
• «выживающие» — это
потребители с низким уровнем дохода;
• «поддерживающие существование»
— это покупатели с большим уровнем доходов, чем у первой группы
потребления;
«принадлежащие к определенному
классу» — в основном женщины, приобретающие товары местных
производителей;
• «подражатели» — это
в основном мужчины, стремящиеся изменить свой социальный статус;
• «достигшие успеха» —
в основном мужчины, ориентированные на зарекомендовавшие себя товарные группы;
• «самоориентированные»
— покупатели, характеризующиеся внутренней направленностью выбора
товара;
• «эмпирики» — в
основном женщины, которые покупают весь спектр товаров, очень чувствительны к
новинкам;
• «целостные» — это
покупатели с высоким уровнем дохода, ориентированы на удовлетворение социальных
потребностей.
В совокупности ситуация и стиль
потребления требуют от продавца умений и навыков, которые можно разбить на две
составляющие: профессиональное знание своего товара и знание психологии
покупателя. Иначе говоря, продавец должен знать как важнейшие характеристики
своего товара (технические, особенности производства и эксплуатации, разброс
цен, в том числе у конкурентов и т.д.), так и
уметь наладить психологический контакт с клиентом, замотивировать его на покупку.
Примеры психологических факторов и мотивов покупки представлены в табл. 7.5.
Таблица 7.5. Некоторые психологические
факторы и мотивы
|
Факторы |
Мотивы |
|
1. Материальные
факторы |
Платежеспособность
покупателя, уровень цен, объем предложения товаров, услуг |
|
2. Потребительские
свойства товаров |
Технический уровень
товара, возможности использования, индивидуальные особенности |
|
3. Вкусы,
привычки, навыки |
Факторы, связанные
с социальной средой, национальными особенностями, опытом, образованием,
убеждениями, нормами поведения |
|
4. Подражание |
Неосознанное,
слепое копирование какого-то знакомого, артиста, спортсмена и т.п. |
|
5. Внушаемость |
Покупка товаров
под влиянием мнения окружающих, под воздействием рекламы |
|
6. Престижность |
Потребность в
определенном наборе «имиджевых» товаров, демонстрирующих
(по мнению покупателя) высокий социальный статус |
|
7. Желание
выделиться, привлечь внимание, понравится |
Стремление купить
нечто особенное, что подчеркивало бы внешность или личные особенности
покупателя, заставляло бы его выглядеть моложе своих лет и т.п. |
|
8.
Целесообразность, экономия |
Приобретение
товара, который стоит недорого и будет долго служить |
С этих позиций в работе продавца можно
выделить несколько базовых компонентов, которые в той или иной мере присутствуют
при любой продаже:
• вступление в контакт с
покупателем, т.е. его приветствие;
• комплимент покупателю —
лестное для него замечание, например, акцентирование внимания на знание им
покупаемого товара;
• приглашение покупателя к
диалогу, т.е. ориентация покупателя на обмен информацией;
• сообщение дополнительной
информации о товаре, вследствие чего покупатель в большей степени
оценивает товар;
• уникальное предложение, т.е.
следует назвать известных людей, которые используют данный продукт или
постоянно обращаются за услугой именно в эту компанию;
• выделение покупателя среди
других клиентов, например, использование выражения «мало
знатоков этой продукции»;
• легкий нажим, т.е.
склонение к покупке, например, такого товара осталось несколько экземпляров.
Кроме этого обращает на себя внимание
еще одна особенность продаж, которую очень часто упускают из виду не только
начинающие, но и «опытные» продавцы. На самом деле процесс продажи состоит из
трех компонентов: продажа себя; продажа компании; продажа продукта, т.е. помимо
продукта продавец продает себя
и свою фирму, и если он делает это
непрофессионально, то у него мало шансов на успешную продажу.
За продажей компании стоит качество продукции. Некоторые
фирмы десятилетиями создают свою репутацию, совершенствуя качество. И теперь
репутация работает на них. Такие торговые марки как «Мерседес» или «Форд»,
«Сони» и другие, занимают лидирующие положение на товарном рынке.
Продажа компании означает культуру общения с потребителем.
Продажа себя основана на компетентности, уверенности
в себе и дружелюбии. Это означает, что высоких объемов продаж добивается тот
продавец, который знает свой товар, уверен в себе и в своем товаре, проявляет
максимум дружелюбия по отношению к покупателя»
Следующий важный момент при совершении
продаж — это понимание модели мира клиента. Продавец допускает ошибку, ее
предполагает, что покупатель думает точно так же, как и он. Дело стоит совсем
иначе. Следовательно, продавец за короткий промеж)
времени должен понять основные актуальные потребности клиента, бы своими
доводами показать, как товар может их удовлетворить. Если продавец
за время общения с покупателем не поймет, зачем пришел, что хочет получить от
товара, то у продавца нет шансе осуществить
продажу товара.
Таким образом, для осуществления продажи
продавцу необходимо выявить потребности клиента, исходя из особенностей его
покупательского поведения, и связать с ними предлагаемый продукт. Для того чтобы
выявить доминирующие потребности клиентов, продавец может использовать три
приема: открытые
вопросы, уточнение и пересказ (табл.
7.6).
Таблица 7.6. Функции продавца при
общении с покупателем
|
Функции продавца |
Типичные
высказывания |
|
1. Вопросительное
поведение — выявить потребность покупателя |
Какой цвет вам
больше нравится? |
|
2. Пояснительное
поведение |
Мне кажется, что
вы сомневаетесь в том, что… |
|
3. Помощь
и поддержка: рассеять сомнения, побороть внутреннее сопротивление;
если нужно — успокоить |
На вашем месте я
бы не колебался… |
|
4. Позиция
понимания — внимательно выслушивать, чтобы сказать в нужный момент |
Я вас прекрасно
понимаю, у моей племянницы (сестры, брата, подруги) такие же проблемы. Они
нашли такой выход (предлагается подходящий товар)… |
Открытые вопросы — это такие вопросы, на которые нельзя
ответить однозначно «да» и «нет», и в результате клиенту приходится раскрывать
особенности стиля потребления.
Уточнение — вопросы направлены на то, чтобы
выяснить, правильно ли понимаются пожелания и потребности покупателя.
Пересказ — прием, при котором продавец
соглашается с покупателем и рассказывает, как товар может удовлетворить ту или
иную его потребность.
К типичным ошибкам, которые часто встречаются
во время неудачных продаж, можно отнести следующие: продавец прерывает клиента
на полуслове; не показывает, что внимательно его слушает; начинает спорить с
клиентом; пытается слишком жестко контролировать ситуацию; не заявляет ценные
качества товара в ответ на заявленные клиентом потребности и т.д.